调薪不易，且行且珍惜！

 

　　背景：该公司是一家国企背景的改制公司，员工数量较多，但近几年受所在行业影响及内部问题，公司业务增长较慢，逐渐产生了各种内部消耗，员工积极性受到了较大影响。就在近几年的人才引进过程中，一些岗位外招的人员薪资逐渐出现了倒挂，但内部未能及时调整薪资，在倡导着“薪资保密”的口号下，不少员工相互间心知肚明，一定程度上也直接导致了员工流失。

 

　　今年终于对全员进行薪资普调，但薪资调整幅度各有差异，突然间的调薪对全员是一个刺激，但刺激马上带来的是相互间的比较，落差致使新的一波员工情绪。已站在局外的我，看着这一波浑水晃荡晃荡，思忖着如果在我现在对接的事业部中出现，怎么办？

 

　　一、公司倡导的是什么薪酬策略？

 

　　薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型，另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式，第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例;薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。

 

　　纵观案例背景，公司定薪的潜意识还是以追求内部平衡为导向，但当出现业务领导力推、推荐人员的定薪时又无法左右，理想能通过薪酬保密的要求让员工闭嘴，效果可想而知。

 

　　面对部分领导提倡“要拉开差距，对高绩效员工体现激励”的理念，未能响应调整薪酬策略，或许受制于诸多原因，但被动的局面必定会随着更开放的领导、更市场化的员工愈发被动。

 

　　二、调薪有凭有据，何来大面积的不满？

 

　　在我看来，这家公司的绩效可以说是系统、全面较为科学的一套工具，对于不同层次的工作、评价的对象、评价的周期等都有合理的安排，几年下来，已积累了对于每个人较为全面准确的绩效考评数据，同时，每年进行不同形式的人力资源盘点，应该来说hr虽在总部，对每个员工应有较为具体的客观的评价。

 

　　调薪时不可避免会考虑各种因素，但各层次考虑的首要因素不应该是在离职率高的环境中对高绩效、核心人员的倾斜吗？这基础就是绩效相关的数据支撑。

 

　　三、如何应对员工心里预期的落差？

 

　　恰巧有两位熟悉的朋友都在各自团队中成了调薪的标杆，在恭喜之余，更多的是羡慕和不满，究其原因，大家都自认为劳苦功高，三年未调薪，都怀着满满的预期，当被工资条震醒，内部相互比对，他们期望有一个说法。一方面需要业务领导及时跟踪，结合绩效面谈交流，另一方面人资对调薪结果有侧重的进行跟踪访谈，让员工看到自己的成绩和不足。

 

　　四、个别矛盾单独处理

 

　　在整个环节中，hr困惑薪资被公开和后续产生的不良影响，仅停留在调查是谁透露了薪资毫无用处。对于传播恶劣言语、煽动内部情绪的个体，公司应该表现出应有的态度，在内部管理制度完善的背景下，通过劝告或其他手段予以制止甚至终止劳动关系。

 

　　越来越有感触，做hr不容易，不仅要有专业能力，还要有高情商。不管做哪一个模块，都得心中有大盘。最后，分享最近看到大咖carry姐的近期名言总结与君共勉：

 

　　1、 HR要和多揣摩老板的意思，关注最近3~6个月，老板嘴里经常说的事情，简称“高频词”。高频词的背后，和人力资源部门有关的事情，是你重点要关注的事情。

 

　　2、 培训不是真的为了员工成才，是为了让老板满意。很多HR都搞错了，培训谁付钱，谁就是客户。培训的终极目的，是培养适合这个公司的人才，培训成公司的机器，离开公司，他无法适应。培训不是要把员工培养成牛人，那就是在帮其他公司培训

 

　　3、 很多HR在公司存在，经常会用专业证明老板是错的。简直太可笑，老板请你来不是为了证明他是错的

 

　　4、 老板对于HR不投入，不是从成本角度考虑的，而是投资回报率考量的。HR要资源，要学会告诉老板，这事做了有啥好处带来的回报是什么。很多时候，老板说等等，再想一想，那说明现在还不是投资的时候

 

　　5、 有些HR没有权利的时候，觉得自己在公司没有地位；有了一些权利的时候，为了显示自己的存在感，把简单的事情复杂化。HR要有大格局，大眼界，大战略 。