那些一学必死的经典企业文化

 

　　一、企业文化的来源

 

　　1、企业文化是老板文化：

 

　　一个企业的文化基因来源，一定是来源于老板，如果有谁说，他们公司的文化是某个职业经理人给引入或者建立起来的，估计首先老板先吐他一脸花露水，然后再毫不犹豫的开除：尼玛，你连LZ的文化都给篡改了，你还不想着要篡位呐？如果遇到那种连价值观都给改了，老板都不知道的企业，想想吧，这个企业管理会乱到什么程度？

 

　　2、企业文化为啥是核心：

 

　　我们不管在哪里，都看到这句话，企业文化是核心，是道，是总纲等等……但是，有多少教科书或者工具书有解释过，为啥企业文化是核心？或者说，你了解企业文化么？最搞笑的是人力在培训的时候，制度、流程、表单花费了大量的力气去讲解，恨不得每个字灌输到对方的脑子里，但在企业文化这一块，居然读一读就过了，过了，过了……我勒个去，这种培训，反正我听到的话，都会先甩对方一巴掌，再踢一次对方屁股：你连公司的文化都给省了，你咋没将自己的工资给省了？

 

　　（1）哲学史的三大终极难题：我是谁，我从哪里来，我往哪里去。不管是人、还是企业，或者国家，都要面临这三大终极哲学问题。知道企业文化是干嘛用的么？就是回答这三个问题的。

 

　　（2）这三个问题对应的：企业的使命—我为什么要活着（我是谁）；宗旨：我们是做什么的（我们从哪来）；企业的愿景—想成为什么样的企业（我往哪去）；这三个问题，引申出了价值观：我们认为什么是对的。价值观出来了，接着经营理念、产品理念、行为准则就出来了。

 

　　（3）很多人傻傻的连使命、宗旨、愿景、价值观都搞不清楚，还去培训企业文化。这心大的咋不上天呐？

 

　　3、这些出来之后，那怎么具体形成公司的各方面的行动方案呢？

 

　　（1）我就以大家很熟知的马爸爸的企业来说吧：马爸爸的企业价值观体系就是六脉神剑，换句话也就1、2、3：客户第一，员工第二，股东第三（现在也有很多企业在学习呢）。看看人家马爸爸怎么做的：每年2月会有2个星期左右的时间，马爸爸的各部门的负责人跟马爸爸等人汇报：这一个年干了什么，明年怎么干。马爸从来没问过：“你们赚了多少钱”，而是问三个问题：“谁是你的客户？你给客户带来了什么价值？为什么别人不能给这个客户带来同样的价值？”

 

　　（2）再看看我们普遍性的公司来说，老板也会问同样三个问题：“今年你准备做多少销售业绩？你准备从哪里开拓出业绩？你怎么节省你们的人工成本”。嗯，嗯，完败马爸爸的问题。

 

　　二、为什么那些文化，你一学必死？

 

　　1、看完了马爸爸的例子，我相信大家有所领悟了吧？

 

　　你宣传的时候，是一套这样的，你做的完全是另一回事，换句话，你宣传了，员工也相信了，结果你去做的时候，完全相反来着做。员工心理就开始骂娘了：劳资瞎了眼，相信你的鬼话。下次说什么都不信。爱咋咋整。一旦如此，估计你企业就离死不远了。为什么？因为企业失去了最大的价值：信任！尤其是在人才为王的时代。还好各企业也只是依葫芦画瓢，还没到真正将人家的二手衣服穿到自己身上四处宣扬的程度，还有的救。

 

　　2、现在我们来看一下，为什么那些文化，你不能学？

 

　　（1）家文化：

 

　　家文化，鼓掌先。家文化好啊，为啥好呢？我们都是一家人啊，相亲相爱一家人。家文化的典型企业是哪家？是联想。但你们再想想，联想现在，还再敢提家文化了吗？不敢了。为什么？各位去网上搜索一篇文章，叫《联想不是我的家》，这篇文章至今已经连续十年将联想的脸给打得啪啪的。家文化是什么？既然是大家庭，老板好像这个家的大家家，员工好像这个家里的家人，我想问问，如果你是一个家的家长，你会开除你的儿子或者女儿么？不会。只会救他一次又一次，哪怕借债都不足惜。但是，企业如果到了亏损程度，不得不裁员的时候，你怎么办？一旦你裁员了，这个文化基石就轰然倒塌。如果你不裁员，你的优秀员工会离开，企业死的更快。一个等死，一个找死，好吧，你总要找个死法。所以，家文化，还是不要学吧。免得到时候被骂伪君子。

 

　　（2）狼性文化：

 

　　狼性文化，最典型的不用说了，是华为对吧？不管是绩效活力曲线（绩效正态分布），床垫文化，还是34岁裁员，都是狼性文化的表现。很多公司也想着搞绩效正太分布，20%的最后员工淘汰。我保证你这么一做，你的竞争对手当天晚上就得要开庆祝会，你信不信？华为的狼性文化一方面是跟华为任老爷子的当兵经历有关，另一方面也是学习GE的模式。但GE的活力曲线的前提：正直沟通和三角组织。大约2004年前后，微软为了让自己更上一层楼，也跟着GE学活力曲线，结果，整个公司的业绩不仅没有增长，反而造成了人才大量流失。原因就是，这种文化模式，会造成环境和氛围紧张，对于智力取胜的企业来说，不下于一次十万点的伤害。如果你们公司要实行狼性文化，要实行活力曲线，你要问自己两个问题：

 

　　A、你们公司是否能够达到足够的牛掰程度，人才源源不断，干掉一个，足够有五到六个等待你的挑选？如果不是，那你放弃吧，招一个合适的人都老难老难的，你还想活力曲线？

 

　　B、你们公司搞了活力曲线之后，确保到期能够给与足够的赔偿，然后坚决淘汰对方？如果做不到，那你们这个绩效制度就没有权威。再换句话，老板非要挖坑给自己跳，那也是没辙了。我见过有一个老板跟我说了一句：我可以保留淘汰他的权利。得，我差点用手摸摸他的脑袋发烧了没。

 

　　C、当然，企业没有狼性文化，但销售团队，是否要保持狼性文化。好吧，这个我保留意见，不要喷我，我真保留意见。

 

　　（3）其他诸如高绩效文化、快乐文化等等，依然不要去学，将人家的那一整套的东东，拿过来，也没啥用。不适合你们公司的不是？

 

　　三、万金油的通用文化

 

　　估计我要被大家给喷死，既然这不好，那不好，那什么文化好？我这里给各位一些文化模式，也是目前我接触到，可以适用任何公司的文化模式。可以运营到全公司的：

 

　　1、联盟文化：

 

　　（1）既然家文化不行，那什么行？联盟行。我不知道各位做到一定程度，跟老板面试完，有没有过说一句话：“期待与贵公司的合作”。恩，没错，这就是联盟。比如合伙人，属于联盟类型。

 

　　（2）因为现在这个时代是不规律、变化多端、混沌的时代，你不清楚明天会是什么样的，所以，彼此双方初步一个期限（比如三年）我们共同为了某个目标去努力。时间期限到了或者目标完成了，可以继续签订协议，可以结束彼此的联盟关系。没发现我们的劳动合同，是一种联盟契约吗？

 

　　（3）我在面试候选人的时候，我就已经用了联盟模式种子，我常用的面试问题设计：

 

　　A、我想知道，如果我们彼此之间有合作机会，您希望我们第一次的合作时间是多久。

 

　　B、好的，如果我们有三年合作机会，三年后，我想知道您个人希望做到什么程度。

 

　　C、您做到这个程度，您希望公司给你提供什么样的帮助和资源。

 

　　D、如果我们能够提供这些帮助和资源，我想知道，您准备做出什么付出和努力，能给我们公司带来什么样的变化和价值。

 

　　（以上是我面试时的问题设计）

 

　　2、学习型文化：

 

　　这也是一个典型的万金油企业文化。

 

　　（1）现在这个时代唯一不变的就是变，同样，让组织或者个人提升的方式，就是学习。这个学习的模式可以多种多样的，培训只是其中一个方式。根据学习721的模式，可以将学习方式用多种多样的表现出来。

 

　　（2）学习型的文化，要和组织管理和人才地图结合起来。包括建设能力胜任模型、绩效考核体系、知识体系管理、培训体系和职级晋升体系，这五项结合起来，学习型的文化，才能有驱动力，如果仅仅是靠自动自发、靠制度推行，对不起，恐怕失败的可能性达到九成九。这就是很多企业推行学习型文化失败的根源。缺少驱动力。

 

　　（3）如果企业要让你建企业文化，其实学习型文化是理想的一个方式，成本低、顺趋势，见效快的特点，而且，即使失败了，恩，根本不存在失败的情况。因为文化本身就是一种长久坚持的，而且，学习力现在已经深入人心。

 

　　3、老板文化：

 

　　对于小型企业来说，这是最好最佳的。为什么？

 

　　（1）你们见过咨询公司来公司给公司整企业文化么？一整套的体系，包括MI、VI和SI，其中MI（理念识别系统），就是跟老板不停的聊，然后跟高管不停的聊，跟中层干部不停的聊，从中进行提炼出使命、宗旨、愿景、价值观、行为准则、口号等等。

 

　　（2）如果你也接到了这类的任务，你要做的就是将老板脑袋里的想法和思想，通过提炼后，形成标准化的文字，要求优美、朗朗上口，易记等特点。这对HR的文字要有一定的功底。话又说回来了，如果这个都做不到，那咋能做体系呢？

 

　　（3）再给你一个设计人员，你能够将VI（形象识别系统）再给弄出来。这个VI就是设计，根据公司的LOGO，图形和色彩，在不同场景的运用。包括手册、手提袋、笔记本、广告等等。小微企业完全可以自己搞。

 

　　（4）最后就是SI（行为识别系统），这个其实包括两层，一层是制度，制度是管人的，做得好，我就奖，做的不好，我就罚。哪些属于绝对高压线。一层是流程，流程是管事的：第一步做什么，第二步做什么……

 

　　总结：

 

　　1、企业文化，各自有各自的特点，越是有名的企业，企业文化越学不来。好像学人家像老虎的样子，就能称王称霸？结果还是一只猫而已。甚至搞不好还会成了病猫。

 

　　2、企业要搞企业文化，要搞明白明白企业文化到底是什么，要解决什么问题，而且，在宣贯和培训的时候，要到位。否则会错过最佳统一价值观的最佳时机（刚入职）。

 

　　3、有些企业文化可以是万金油，任何企业都能够适用。尤其是老板文化，怎么做企业文化的方式，我这里也进行详述了。

 

　　最后，讲个经历的故事，开头很牛，中间很悲剧，结果很悲壮。

 

　　本人任职的一个企业，宣传的是以人为本，当时我下面有一名重要的项目经理（我当时兼管运营）要离职，我找他进行面谈，进行到了关键时刻，董事长秘书找我开会，我回复说，我在跟XX经理在谈事情，麻烦你告诉董事长，回头我亲自跟董事长解释。然后，我被董事长狠狠批了一顿，说不重视团队精神。然后问责制中有一条是关于会议内容的，我被罚了500元。呃，说好的以人为本呢？