如何创建一个“质疑”的企业文化？

 

　　我往往会问他或她，员工都清楚公司的企业文化吗？你是否有信心保证？

 

　　得到的，通常是沉默。

 

　　之所以这样质询公司的最高领导者，我的目标是引导CEO们要从“告诉”向“质疑”去改变企业的文化，他们要帮助每一个人明白并理解问题，要变成他们首要的沟通工具，改变一个组织的企业文化是在支付红利，没有什么比通过使用“质疑”去创建企业文化更有效的方法了。客户王总经营着一家制造工厂，深有感触地说：“我们通过质疑，已经对从员工带着情绪工作到以公司为家的企业文化产生了重大影响。”王总学会了领导力的质疑方式，“这让我的团队有了方向，直接导致他们在工作态度和工作效率方面的改变，这也使我的经理们与我之间能更好地理解。”

 

　　那么，你可能会不由自主地想到：在形成质疑企业文化的过程中，领导者扮演着一个什么样的角色呢？

 

　　一个领导者又如何开发质疑式的企业文化？接下来，我就谈一下建立一个有影响力且质疑式企业文化的一些策略。

 

　　1、从高层开始：质疑式企业文化必须要从企业的最高管理层开始，并且要经常使用一些好的问题。一个成功和有影响力的领导者会持续地寻找提问问题的机会，问问题不仅仅是一种方法，而且是一种学习和变化的意愿，问问题的领导者会成为一个伟大的老师和终身学习者，领导者应当寻找发现学习和传授机会的富有创造力的方法，通过问问题，他们把企业带向了一个学习之路，问问题的领导者强化了他们在所有层面的领导能力，他们在员工的前面，展现了永远学习、冒险、寻找创新力的答案和问出优秀问题的学习实践和技能。

 

　　2、要创建一个让人们挑战现状、敢于冒验、提问更多问题的环境

 

　　要意识到不少的标准实践、政策和流程可能不再适合，如果它们还在公司执行的话。成功的领导者不仅仅问自己问题，他们努力创造一个人人都能问题、都能被提问的工作环境，首先，他们集中注意力培育一种在问问题中员工感到安全、相信系统和参与的氛围，如果没有安全感和舒服感，人们一般不愿意遭受到伤害并且因此而对于问或回答对他们有威胁的问题感到不舒服，没有信任和开放，人们就不会愿意沟通个人感觉和问题，所以，他们避免提问领导者一些虽然可能有益于他们的问题。

 

　　如果要真得想创建一个问问题安全的环境，我们必须要对人们的成长做出承诺，作为员工来说，人们应当被看作内在的价值观超越他们有形的贡献，质疑领导者是对个人、专业和每一个人的精神成长的深度承诺，这不仅仅包括学习能力的提升而且还包括在想法和建议方面的兴趣，及鼓励他们参与决策，当领导者展示了个人的兴趣，他们就帮助创建了一个安全的质疑环境。

 

　　领导者对于通过对话的运用来挑战现状行为，要展示出他们的容忍，甚至是鼓励，对话是平衡投入和质询的一种沟通形式，对话是基于人类的思维能够运用逻辑和理性来理解世界，而不是依赖于通过武力、传统和优越的或者神权来解释权威的人的解释，对话使团队能够挖掘成员的集体智慧，在对问中，强调的是提出问题而不是提出解决方案，更不是强加自己的意思，对话需要信任。

 

　　3、通过质疑，将组织的价值观和流程连接在一起

 

　　有些组织的价值观可能会阻止企业的质疑文化的形成，举个例子，有的组织在强调“忠诚”，许多人对于“忠诚”进行了解释，他们认为忠诚就是不要质疑领导者说的任何事情，因此，一个有着“忠诚”价值观的组织，需要进一步说明忠诚到底意味着什么，若是对组织忠诚、对真相忠诚，可能不会妨碍质疑的企业文化形成，但是，若是强调对于现任领导者支持的话，一个质疑的企业文化是不可能形成的。

 

　　通过对话，领导者可以让员工参与关于价值观主题的讨论，问他们：我们的价值观支持质疑吗？如果答案是肯定的，那么，在工作过程中我们进行决策时，运用价值观了吗？如果答案是否定的，我们应当进行重新审视并发现更适合我们的价值观吗？

 

　　对领导力的追求也是一种去发现你是谁的内在探索，学会去领导是关于发现你关心什么和你认为什么最有意义，在一个组织中，也是这样的道理。拥有质疑文化的组织都是在探索他们真得是谁、他们有什么能力、他们最擅长什么。

 

　　问问题将有助于每一个团队、部门、甚至整个组织发现他们真得是谁及他们认为真得有意义的事情是什么，通过对话能让人们对于价值观有一个共同的理解，组织的价值观应当是从一个过程中产生，而不是从一个宣告。如果你的组织里有关于价值观的书面描述，请考虑让员工参与讨论，提问每一个价值观是如何影响组织开发一个质疑文化的能力。

 

　　4、通过在包括正式和非正式会议、销售电话、与客户的会议或产品演示等商业活动建立质疑方式，来优化提问问题的机会。

 

　　我们每天都有很多机会提问问题，未被提问的问题代表着窗户还没有打开，还没有建立和强化一个质疑的企业文化，事实上，无论何时何地，提问问题的领导都有着将企业从优秀带向卓越，柯林斯在《从优秀到卓越》一书中这样写道。

 

　　我们常常不问问题，总是归结于太忙，然而，事实真得如此吗？在今天的企业里，审慎是没有任何回报的，我们需要果断和行动，当我们在会议上按照会议议程有条不紊地开着会时，或者告诉人们要做决定时，我们最有可能挤出时间问问题。

 

　　5、奖励和欣赏提问题者，提倡敢于冒验、容忍犯错误。

 

　　欣赏一定是与认可、价值观和感激相伴而行，建立质疑企业文化的领导者意识到在他们周围和世界上寻找最优秀的人才，寻找一切机会去增加组织和员工个人的价值。

 

　　随着竞争的增加和商业环境的变化，组织需要雇佣愿意学习的员工，为了促进学习，组织要允许员工犯错，对于因犯错而受到惩罚的恐惧会导致员工追求安全、规避风险，从而无法帮助公司取得成功。

 

　　同理心能让领导者与被问的那些问题连接在一起，同理心，就是理解他人的能力和站在他人的角度来思考的能力，有了同理心的领导者，人们会心甘情愿地跟随。

 

　　6、向人们提供培训，让他们能更好地问问题，同时，让他们感到提问问题是一件特别舒心的事情。

 

　　当至关重要的问题还没有问出时，通过强调问题的益处来鼓励新鲜的问题提出，可以通过讲故事和案例，说明问题及如何提出问题，及如何对改变组织和团队等。

 

　　从组织的角度，建立一个组织的企业文化是创始人的一个重要角色，你有着什么样的价值观？你有着什么样的梦想？是否清晰？是否有描述？你个人是如何理解的？你的团队成员又是如何理解的？你的客户和供应商是如何理解的……

 

　　你组织的意识形态是什么？当然，我有必须解释一下意识形态，包括两个方面：你的组织生存目的是什么，即使命；你用什么来进行决策？即价值观。如果把你的组织比作一个火箭的话，那么，价值观就是发身火箭的弹道，若你有五名员工，若你不能清晰地解释你组织的意识形态，发身火箭时，可能有六个方向，这一点，你一定不会反对，因为大家不知道你想要的是什么？请：不要一味地用口号和宣传标语来经营你的组织。

 

　　在你的组织里形成“质疑的企业文化”是否重要，你一定有答案了。