一说到人才优化，估计很多人的第一反应是这么专业的高难度的事情，我做不来，我也不敢揽这个活。但从我的角度来看，人才优化这件事，不管是大公司还是小公司，不管你是十几个人还是几百个人，这都是一项非常重要且必要的工作。有难度是必然的，但只要我们能理清楚思路，把握出大方向，一步步抽丝剥茧，都能将公司的人才结构和质量做到一些优化。下面带大家一起来看看其中的三个步骤。
第一步曲：人才盘点
内容：摸底--识别--优化
摸底：基本情况摸底，包括各部门的人员数量，人员结构。如性别、年龄、工龄等，通过这些得出公司各岗位人员的基础情况，判断部门的人员结构是否处于正常水平。另一方面就是能力、业绩的考察，得出各员工是属于什么样的情况，值不值得培养，后续该怎么培养。
识别：通过摸底加考察，识别出公司关键性的岗位和关键性的人才和高潜力的人才。
优化：识别出关键人才后，后续要有一系列的培养计划和管理手段。对于明显不符合岗位的人员，后续会慢慢做替换。最终，达到优化公司人才结构。
正常的人才盘点的流程，里面会涉及到很多专业的工具和多个步骤，包括岗位分析、能力模型建立、能力评估、公司战略分析等等，需要花大量的时间和精力去做这件事。但盘点工作必须得做，因为通过这样的一次盘点，我们可以对所有人员情况做个摸底，每个人属于什么样的情况，值不值得培养，后续该怎么培养，都是相关联的。而且这样的一次盘点我们可以有效识别出高潜能的员工，后续做为关键人才重点培养。
所以，结合以上两点，大概的盘点流程是这样的（人才测评，岗位分析这些就不在下文做阐述了）：
第一步：人资部出一个人才盘点的评价，里面会分为管理人员和普通员工，内容围绕能力、素质和业绩（会根据岗位有所区分，每个岗位的具体标准我们会和各部门负责人做沟通确定）
第二步：用人部门的直接主管负责填写这份表格，根据员工的真实表现填写，每项要有理有据，尽量避免主观因素。
第三步：人资部根据各部门提交的人才盘点评价表，进行统计排名。通过这份评价表，每个部门的人员大概的综合能力都有了量化，但这不能做为唯一因素，另外，人资部会调取员工最近三个月的绩效情况，看员工前期的绩效和这次的评价差距是否过大，人资部也会征求其他相关负责人的意见，对于结果有疑问需要和部门负责人进行进一步的沟通。
第四步：人资和用人部门共同确定出部门员工所属的关键岗位人才初选名单。
第五步：召开管理层会议，将各部门提交的关键岗位名单进行会上讨论，每一个关键岗位人员都必须有2/3的人员同意才算正式通过。对于有异议的再进行进一步沟通。
第二步曲：关键岗位人才培养
在此说下我对关键人才的理解，一个要求和公司文化、价值观一直，如果三观和公司都不统一，能力再好也不要。第二个是业绩，业绩是最直观的工作结果呈现，但在评估业绩时，要考虑到和公司分配的资源有无关系，业绩是一直平稳的还是波动的，业绩也和入职时间有关系，如果这个人的业绩一直在保持上升趋势，我们也要重点考虑。第三个是能力，包括既有的岗位需要的能力和员工本身的潜力。不论在哪个公司，一旦发现有潜力的员工我们都需要重点关注花心思去培养，潜力利用好了就会发挥无限大的能力。
在关键岗位人才培养方面，有几个点需要重点关注：
（1）关键岗位的人员薪资是否和能力匹配
（2）人资部会重点关注这些人员，后续的绩效管理人资部也要加入进去，只参与到绩效沟通环节。另，制定一个计划，会根据具体的名单人数每周做2-4人的沟通工作。了解他们工作中的一些困惑，对自己职业的发展和希望公司能提供的培训。
（3）人资部会做一个关键人才梯队建设，给大家提供看得见未来的岗位发展通道。分为两条，一条是横向的，即跨部门的职位发展，员工有机会从事其他部门的相关岗位工作，拓展工作经验和专业能力；另一条是纵向的，即部门内部的职级的由下到上的变动。比如行政，横向发展是调到行政-人事-运营，纵向发展是助理-专员-主管-经理。
（4）具体到每个关键人才的未来的岗位安排，需要结合公司业务的发展和个人的意愿。
（5）关键人才的培训课程开发和完善。做这个的主要目的是因为员工自己的能力与下一个阶梯的要求还存在一定差距，通过设计相关课程弥补差距，比如说下一个阶梯是主管，那员工在管理能力、团队沟通等方面有缺陷，我们就需要有相关的课程去弥补。
（6）关键人才的实时跟进。这个名单不是一成不变的，会根据员工的表现去做增减，但希望最低保证每个岗位的负责人都能有1个可培养的接班人。
第三步曲：公司统一的晋升机制
如前面所说，关键岗位的人员比例毕竟是占公司少数，大部分人都属于中间水平，对于岗位和公司也有着重要且不可替代的作用。所以公司还需要有统一的晋升机制，为了能更好的激励所有员工，让每个员工在工作都能得到公平的报酬和想要的未来。
（1）晋升分为两种，一种是职位晋升，即职位晋升通道：员工 — 主管 — 经理 — 总监 ，另一种是职级，即职级晋升通道：初级 — 中级 — 高级— 特级 — 资深。
（2）人资部完善每个通道的晋升条件，比如本岗位从事年限、本岗位业绩、本岗位的知识能力要求等。
（3）对于职级的晋升，各部门每月提交推荐名单，有则推荐，没有就算了，原则上希望每个季度至少能提供1个名单，要一个都没有那是不是也侧面说明部门的人员培养没有做好呢。
对于职位的晋升，主要是岗位空缺或者新增时，采用内部竞聘的方式。一旦出现这样的岗位空缺，人资部会和相关负责人去沟通，如确定是内部招聘，将会有招聘通知，员工可根据个人意愿报名参与竞聘，前提是征得直接主管同意。
人资部根据大家提交的资料，确定初步的候选人。对候选人考评，形式不限于面试、竞聘演讲、360打分等形式，最终确定合适人选。先任副职，接下来会有3-6个月的考察期，通过考察期的正式转正。
（4）每个晋升都会和薪资挂钩，主要是底薪。晋升也会涉及到多方面的考核。
以上的三步曲做好了，公司的人才优化会有一个量变到质变的过程。当然，每一步都不能拘泥于形式，而是需要结合公司实际，把计划方案一步步落到实处。
鲁公网安备 37060202000179号