我们为什么恨"人力资源"

这不是一个新话题。早在1996年初，《财富》（Fortune）杂志就刊登过托马斯·斯图尔特（ThomasStewart）的文章，旗帜鲜明地提出应该取消人力资源部门，其根本原因在于这个部门不能贡献价值。近十年之后（2005年秋），另一家著名财经杂志Fast Company的副主编基思·哈蒙德斯（Keith Hammonds）旧事重提，以辛辣嘲讽的语气发表了在业内引起轩然大波的文章“我们为什么恨HR”（Why We Hate HR）。他认为：往好了说，人力资源管理充其量是一种“必要的罪恶”（necessary evil），往坏了说，它就是一种“黑暗的官僚势力”（darkbureaucratic force），“盲目地推行荒谬的规章，妨碍创造力，阻碍建设性的变革”。恨HR者拍手称快，将之奉为经典。

HR从业人员则颇感委屈和不满：公司不是总说“以人为本”吗？为什么在实践中我们感受不到相应地位的提高，相反却要受到各种攻击和压力呢？我们招谁惹谁了，竟然被“恨”，怎么会这样严重呢？
 

让我们先来看一下哈蒙德斯在文章中提到的恨HR四大理由：

第一，HR从业者不是企业中最优秀的人（HR People aren’t the sharpest tacks in the box）。

他指出目前的现状是，商学院毕业的年轻人的第一选择不会是人力资源，以美国最顶尖的组织与人力资源院校密歇根大学的罗斯商学院（Ross School of Business）为例，2004年的毕业生只有1.2%进入HR领域。

现在拥有一家咨询公司的加罗德·马科尔（Garold Markle）曾长时间担任埃克森（Exxon）和壳牌海上（Shell Offshore）公司的人力资源经理，他说：“HR界一般不会雇用太多有独立思想的人……”。很多HR人员都是在公司主流体系中表现不佳的人，但是又没差到要被开除的地步，所以把他们放到HR的位置上是相对低风险的选择。

还有一些人偶然地进入了HR领域，他们有着非常好的动机：我愿意和人打交道，也愿意帮助别人。按照资深人力资源经理阿诺德·科纳利克（Arnold Kanarick）的说法，这些人应该去做“社会工作者”（Social Worker），“HR人员不是去做善人，而是要获得最优秀和最精明的人才，并提高公司的价值。”

美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）所做的调查显示，83%的HR从业者认为人际沟通技巧是“成功的人力资源职业生涯”中必须的培训课程，71%的人认为是相关法律，只有32%的人提到变革管理，战略管理是31%，而财务管理只有2%。很多HR人都很聪明，但不是生意人，他们没有战略眼光，不了解公司大局。

安东尼·罗西（Anthony Rucci）经常被学术界、咨询界和人力资源领袖提及。他曾在多家公司的HR和战略部门任职，现在是卡迪诺健康公司（Cardinal Health Inc.）的副总裁。罗西指出，“现在美国HR从业者最大的缺陷就是不具备生意头脑（business acumen）。”他提出，优秀的HR人员应该能够回答三方面的问题：首先，谁是你们公司的核心顾客？，“你最近跟他交谈过吗？”，“你知道他们所面临的挑战吗？”，其次，谁是你们公司的竞争对手？“他们做得如何？”，最后，也是最重要的，我们是谁？“如何评估我们做得好与坏？”。

第二，HR追求效率，因为这容易些，而且容易衡量（HR pursues efficiency in lieu of value. Why? Because it’s easier—andeasier to measure）。

这其实在说HR人员不重结果，不关心是否为企业带来价值。

密歇根大学的教授大卫·乌里奇（Dave Ulrich）堪称是20多年来HR界最知名的大师级人物，一直在推动提升人力资源职能在企业中的战略地位。有一个大银行的HR高级经理对乌里奇说他们80%的雇员都上过至少40个小时的课，乌里奇说：“恭喜了！但这只是你做的事情，问题是，你应该告诉我，你通过所做的事情想要传递的价值是什么。”只有当价值增加时，做的事情才是有效的。而且按照乌里奇的意思，这种价值的增加并不仅仅针对雇员和直线经理，也是针对投资者和顾客的。

哈蒙德斯分析说，HR重活动不重效果的部分原因可能在于HR部门的效果难以测量。新雇人员的数量、绩效评估完成率以及员工满意度这些指标很容易给出数字，但是其与公司业绩之间的关系却很难衡量。

第三，HR并不是为员工工作的（HRisn’t working for you）。

前面提到的加罗德·马科尔这样来解释为什么每年都要进行愚蠢的绩效考核，公司“是为了对付雇员，而保护他们自己……如果你遭到质疑和挑战，你可以走向档案，然后说，‘这儿呢，我记录下了这个问题’。”

合益（Hay Group）公司的高级咨询师马克·罗威尔（Mark Royal）说，“HR的角色是公司资产的保护者，必须保证规章制度的运行，这导致了一种紧张对立情绪。你要经常说‘不’，扮演一个坏警察。其实，你应该跳出这个状态，寻求更广泛的可能性，采取一种更加开发的方式……”然而，人力资源从业者并不是这样做的，相反地，在面对异质化和复杂的雇员群体时，他们却在追求标准化和同一化。比如，人力资源部门只会根据行业标准来制定薪酬，职能对职能、职位对职位地向竞争对手看齐，没有灵活性。

第四，HR得不到好位置的办公室（Thecorner office doesn’t get HR, and vice versa）。

也就是说HR部门并没有得到企业的重视。HR部门所说的，高层能够听进去吗？可能不会。乌里奇说：“我真地为HR人员感到悲哀。高层往往只是想让他们计划公司的野餐会，或者应对工会；而当HR想要变得战略性时，他们就会被拒绝。”

在1990年时，就有英国学者开始研究号称自己重视人力资本的公司具体是如何表现的，其中包括惠普和花旗银行在英国的分支机构。结果发现，这些公司在强调“软”的方面，比如培训、开发和承诺，但是，不可避免的，根本性的原则却一直是提高财务表现这一“硬”的方面。作为这一研究的参与者之一，伦敦商学院的琳达·戈兰顿（Lynda Gratton）认为，“现实应该是软与硬的结合”

同时，经济的自然选择规律也对HR适用。翰威特（Hewitt）在2005年的一项调查显示，大概94%的大企业至少将一项人力资源活动进行了外包，而到2008年，很多的活动都将被外包出去，包括学习与开发、薪酬发放、招聘、健康与福利等。也就是说，几乎每项人力资源活动都会被外包给第三方机构。一些HR人士对此表示乐观，认为行政性事物的外包会使得从业者将重点放在更重要的事情上，那就是，成为公司的战略伙伴（strategic partners）。可问题在于这并不是目前的HR人员所擅长的。人力资源协会（HumanResource Institute）的执行主任杰伊·詹姆罗格（Jay Jamrog）认为现在的HR的状态是“卡住了（Stuck）：你很聪明，你知道现在所做的工作并不能维持十年，但你就是无法取得突破。”
 

这就是哈蒙德斯的“恨”，简而言之，HR水平不高、绩效不明、立场不对且不受重视。文章不能说没有道理，但可惜的是，作者有些认识过于主观，一些论证也比较生硬。比如，哈蒙德斯引用了合益（Hay Group）咨询公司在2005年的一项调查结果来支持自己的观点：只有40%的被调查者认为自己的公司能够留住高质量的员工，只有41%的人同意绩效评估是公平的，只有58%的人感觉对于自己的工作培训是好的，绝大多数人都说自己没有什么进步的机会，而只有不到一半的中基层员工认为公司真地关心自己的福利。这足以成为“恨”HR的理由吗？我们不知道对其他部门的调查结果，尤其是对财务部、IT部、行政部、办公室这样的辅助部门大家的满意度如何。我们也不知道对于HR部门而言这些数据多少算是合适。有一点可以肯定，并非满意度越高，绩效就越高，这一点在学术界已经得到证明。以企业这样的复杂系统来看，尤其对于HR这样涉及多重利益关系的职能而言，让所有的人都满意是不现实的。50%左右的满意度确实不高，但多高合适是一个需要检验的学术课题，作为对HR进行“讨伐”的论据却显得有些仓促了。

再比如，对于企业为何要进行绩效考核的原因，如果只是如作者所说，那就把这个问题看得过于简单了。绩效考核的监控功能、激励功能和人员规划功能等都是这一制度虽然遭受各种质疑，但仍然长盛不衰的原因所在。还有，对于HR绩效的测量难题确实是人力资源领域的前沿问题之一，不过已经有了很多的研究成果，比如马克·胡瑟里德（Mark Huselid）和约翰·迪勒瑞（John Delery）都在这方面有很好的论述，并且对于这一领域的研究一直在不断地发展。显然，对于人力资源的理论和实践，哈蒙德斯都有可以进一步深入认识的空间。

另外，文章中所批评的HR制定薪酬等政策制度的问题，不能担当战略伙伴角色的问题，面临外包的问题等，这些是人力资源部门能够自主的吗？如果哈蒙德斯真地这么认为，显然是低估了高层领导和外部环境的力量。事实上，仔细看来，“恨”这个字用得有些哗众取宠，应该只是作者为吸引眼球而进行的文字游戏，他想迎合的是那些早已经“恨”HR的人。不过，哈蒙德斯想做的并不止于此，虽然具有破坏性，但他的文章同样也具有建设性。他力图描绘HR的现状，在文章中不时表达着对HR的同情，对HR的现状进行了分析，并且也举了一些优秀HR实践的例子。

本文的目的不是为了批判哈蒙德斯，相反，正确认识哈蒙德斯这篇文章的积极意义，明确HR的不足与局限，并由此认真分析HR的处境与发展是本文写作的初衷。

其实说到“恨”，中国的人力资源从业者们的处境也许更加糟糕。2006年在网络上的热门帖子“中国的HR，你们集体阳痿了吧”，倾泻了对于HR的种种怨气，与之相关的帖子不计其数，基本上来自非人力资源部门的基层员工，矛头直指HR的方方面面。在这些评价中，中国HR的形象或者是狐假虎威，欺软怕硬，或者是恶霸土匪，作威作福，或者是小人得志，趾高气扬，或者是无能鼠辈，庸碌无为。如此情绪化的言辞虽然同样过于主观，并且更加激烈，但却反映出一个不得不引起关注的现状：国内的HR也正在受到广泛质疑
 

总结起来，无论是国外还是国内，对于HR的负面声音可以说主要集中于两个方面的缺失：其一，HR部门的地位缺失，其二，HR人员的素质缺失，这也是目前HR所面临的两大困境。

要全面理解这种地位的缺失，我们需要分别探讨与HR部门有关的行为主体对于这个部门的认知：

不是说人力资源具有最大的价值吗？市场上关于人力资源的书不是最畅销吗？有关人力资源的理念和工具不是最多、最丰富吗？HR这么火，顺其自然的不应该是我们HR部门火吗？为什么现状并非如此呢？其实，HR人员自己所感知的缺失充其量是一种心理落差，只要摆正心态，正确认识自己的职责，就可以化解这种落差。

的确，人才是最重要的资源，这已经达成某种程度的共识。人力资源工作很重要，这也毫无疑问。问题的关键在于，人力资源管理工作的执行者并不仅仅是HR部门。从工作分析、人力资源规划到招募、考核、与劳工关系，企业的各部门都要参与其中，而在选、育、用、留人才的各个环节，起关键作用的是各非HR部门自身。各部门主管比人力资源部更有能力也更有动力了解员工和激励员工，只有掌握岗位职责、面试甄选、培训开发、考核、沟通等人力资源管理方法，才能提升本部门的绩效。

从根本上说，管理的核心就是对人的管理，各级各类管理者都是人力资源管理的执行者。这样看来，HR的“火”其实也就是管理的“火”，是现今社会对于企业管理愈加重视的基本表现。HR从业者应该认识到人力资源管理热并不必然等同于人力资源部门热，也就大可不必产生心理落差。实际上，下面两个行为主体的感觉，才是HR部门地位缺失的真正表现。

立场问题恐怕是HR遭人“恨”的最根本原因。站在雇主角度管理员工，而自己本身就是员工，这是一个多么讽刺的职位，所带来的问题笔者称之为“职格”分裂，这是受夹板气的HR独有的专业病。接受面试进入企业的第二天就去面试别人，艰难完成裁员任务的第二天就被裁掉，这样的例子在HR界屡见不鲜，没有高超的技巧很难自然地扮演两种截然相反的角色，没有坚强的神经恐怕也很难生存。很多人并不理解像HR这样的职能部门，承载着劳资双方的利益和怨言、希望与背叛，上下左右，调和圆融是怎样的艰难。因为他们不是HR人。

这是一个注定不会让所有人满意，但又是所有人都需要的矛盾部门。

转型的中国，劳资关系成为新课题，各种相关法律法规并不健全，正因如此，劳资问题显得尤为突出。很多情况下，员工们对于企业的不满集中在HR部门，怒声喝斥或破口大骂，他们需要一个发泄的靶子，而最好的靶子只有HR，尤其当HR人员的能力和态度不佳时，这样的发泄更加具有合法性，煽动人们恨HR变得异常容易。

员工的不满与批判让HR人感到无奈和委屈，但人力资源从业者必须认识到，在员工心目中的这一地位缺失是先天的，是你从事这一职业起就要承受的。还要认识到，你的身份就是一名普通的员工，不要把自己放在员工的对立面，得罪雇主固然威胁饭碗，而保护员工也就是保护你自己。要尽可能力促企业建立完善各种相关制度，确保劳资双方共同利益的实现，这虽然困难，却绝非不可能。

这是哈蒙德斯重点论述的内容：高层不会与HR讨论战略性问题，很多企业都在将HR活动外包。对于HR与组织的战略脱节，伦敦商学院的琳达·戈兰顿认为其中的一个原因就是：“组织的战略变化得太快了，而像薪酬战略或福利这样的人力资源政策往往疲于追赶。”于是，HR不再考虑战略问题，而是转向制度与文化的建设。这确实是一条很好的理由，但似乎并不是事情的全部。

首先，当今世界环境动荡，企业竞争激烈，战略调整在所难免，但并非所有企业的战略都是经常在变化。我们虽然不知道具体的比例数字，但可以肯定的是，有相当比例的企业战略可以较长时间的稳定，即使发生变动，也不至于出现人力资源政策的大幅度调整。

其次，对于像IT、通讯等行业，组织的战略调整往往幅度巨大，会发生像戈兰顿描述的现象，但这一冲击并不仅仅针对人力资源部门，企业的各个职能都会受到不同程度的影响。单单让HR承担“骂名”似乎有失公允。

再次，就算是人力资源部门受到的战略转变的影响最大，甚至受打击到不再主动参与战略问题，难道这就是组织让HR只负责野餐会等事务性工作的理由？从某种意义上说，正是由于HR没有深入到战略层面，才会发生人力资源政策跟不上战略变化的现象。

所以，问题的根本在于，绝大多数企业高层对于人的重要性的认识仍然停留在初级阶段，尤其将基层员工还只是视为工具，没有体现出应有的理解和尊重。比如，前些年西方流行的BPR（业务流程重组），看起来轰轰烈烈，但在对流程进行再造的同时，忽略了流程的载体——人是有生命的，于是更加轰轰烈烈的是企业的罢工潮，以至于BPR的始祖哈默、钱皮和达文波特分别跑出来道歉，哈默本人对于自己成为“裁员”的代名词非常介意，多次表示他的本意不是这样的，是企业在运行中扭曲了他的初衷。

我们可以理解HR为什么被指责了，因为企业需要一个替罪羊。霍桑实验过去这么多年了，这样的事情还在真切地发生着，而且只要劳资双方的不对等存在，没有远见的企业就还会让这种现象继续下去。HR地位的这一缺失是企业高层人为造成的，不是不可改变的。

至于HR活动的外包，这应该是最正常不过的经营策略。Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率在12%以上，到2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金。哈蒙德斯引用的数据也表明HR外包将是企业发展的趋势。但，又有什么不可以外包呢？营销、财务、生产、IT、公关、设计、研发等等，可以说没有不能外包的活动。现在有些网络结构的组织，核心企业只有两三个人负责协调，连很多基本的管理职能都省了。即使如此，HR还是有工作要做，总要有人设计和控制利润的分配，总要有人对各个单位进行考核，总要有人对合作伙伴进行培训与指导，总要有人对职责权限进行划分和说明。可见，有人的地方就需要HR，HR从业者根本不必为企业外包自己部门的活动而感到自卑。

琳达·戈兰顿在分析HR与组织战略脱节时，指出的另外一个原因就是“很多HR人员没有对于未来的观点，不了解组织将要如何变化。” 哈蒙德斯引用的美国人力资源管理协会的调查数据显示，人力资源从业者大多是重技能，轻战略的。他甚至明确提出，某商学院的毕业生只有1.2%选择HR，可见HR从业者水平不高，并将之作为“恨”HR的第一大理由。国内中人网最近的一项调查表明，从事HR的工作者中，大专学历占36.2%，本科占55.9%，硕士只占5.2%，博士仅仅有0.1%。问题好像很严重。

其实，仅看这些数据，是无法断言HR人员素质不高的。第一，通常人力资源人员占企业总人数的比例在1%-2%，这样看来，1.2%的商学院毕业生进入HR是正常的，而从笔者在国内的商科毕业生中所进行的非正式调查来看，这一数字应该要更高一些；第二，硕士、博士生比本科生和专科生的素质高这一说法本身就存在很大争议，有明显的学历歧视问题。这样分析后，是不是可以推翻哈蒙德斯的观点呢？不是的，哈蒙德斯的论据虽不充分，但论点却是值得思考的。因为，问题确实很严重。

我们来看一看数字没有揭示出的国内HR人员的构成：第一部分，人力资源概念普及后，各企业开始组建人力资源部门，此时的HR从业人员大都来自行政、后勤部门，这是HR领域最初的主力。第二部分，很多传统大型企业和迅速成长起来的民营企业，由于没有建立大“H”体系，一些技术骨干转向管理岗位，他们中的很多人都来到HR部门，甚至担当领导职位。第三部分，由于早期的人力资源部门给人的感觉只是做些简单的辅助工作，似乎难度不大，轻闲稳定，而且还是“管人”的，很多企业的“关系户”，比如领导的亲属、员工的子女、客户的朋友等等会在公司政治的安排下进入HR部门。甚至有这样的说法：选择HR的有三种人，一种是什么都不能做的，一种是什么都做不成的，还有一种是什么都不想做的。这种说法过于刻薄激烈，毕竟前面提到的这三部分中的很多人凭借丰富的经验、敏锐的观察和刻苦的学习成长为优秀的HR人员。但必须承认，绝大多数人确实缺乏HR的专业知识和眼光，没有办法为企业和雇员提供专业的服务，更不要说站在战略的高度思考企业的发展，这严重地削弱了HR人员在企业中的地位。

第四部分，是最近一些年才开始的，越来越多受过科班教育的大学毕业生选择HR作为自己的职业，从这个角度看，55.9%的本科生这一数字恰恰说明了这些年HR领域的人员素质在提高。这些人有着丰富的HR知识，但由于种种限制，大多还没有形成战略性地审视自己的工作和公司的未来的职业素养。培养自己的战略眼光，主动思考企业的战略问题，同时进一步完善自己的知识是这些HR新生代们迫切需要着手做的事情。这里所说的知识不仅仅指HR的知识。现代教育的一个很大问题在于专业分得太细，而HR人员却必须是一个通才，除了掌握HR的理念、方法和工具外，还要了解行业的、产品的、财务的、战略的、法律的等方方面面的知识。仅仅对于HR了解绝对不能保证自己成为一个优秀的人力资源管理者。

能力的不足只是HR素质缺失的一个方面，另外一个很重要的方面，也是目前HR最被诟病的方面就是少数HR人员面对员工时的态度问题。想一想自己在饭店、超市、银行这样的服务机构见到工作人员的臭脸时自己的心情吧，HR人员应该明白自己为什么会被“恨”了。服务职能是人力资源部门的重要职能，不要总是认为自己大权在握，可以生杀予夺，对员工爱搭不理甚至呼来喝去。要意识到自己处在一个敏感的部门，你个人的非职业化行为可能会破坏整个企业的形象，甚至整个人力资源职业的形象。弥补这一缺失并不难，而摆正位置是改变态度的第一步。

这是一个对人的素质要求极高的职位，没有紧迫感的HR必将被淘汰。

部门地位的缺失与人员素质的缺失相互联接，彼此影响，很可能形成一个企业的恶性循环。由于企业对于HR部门的忽视，HR人员感觉不到尊重，很多优秀的人力资源人员可能会考虑离开。中人网最近的调查结果显示：21.3%的人认为企业不太重视HR，他们只是“出气筒”的角色，HR工作就是简单的事务执行；47.7%的人感觉企业对HR的重视程度一般，他们认为自己是企业的“救火队员”；25.8%的人认为企业比较重视HR，仅有5.2%的人认为被企业非常重视。与之相关的另外一个数据是，有大约59.1％的HR人员有近期跳槽的打算。

由于企业不让HR参与战略讨论与制定，HR会逐渐习惯自己的角色定位，在战略活动中越来越被动，最终丧失战略思考的能力。而因为HR战略眼光不够，不进行主动的战略思考，企业自然也不会再与HR建立战略关系。HR与企业的战略脱节状态在这种恶性循环中愈加稳定，形成了人们对于HR的刻板印象。

HR人员的能力和态度的不佳也会成为受攻击的理由，加重人们对于这个部门的不良印象，从而形成该部门的地位缺失，引起HR对于自己工作的不认同。这又会反过来导致高水平的HR离开这一岗位，而留下的人也可能丧失改进自身能力和态度的激情，于是加深了HR人员的素质缺失。这又是一个恶性的循环。

如何打破恶性循环？HR没有希望了吗？
 

无数的文章都在描述和分析着HR的新角色：员工关系专家、组织变革的代言人、管理专家和企业的战略伙伴等等，不一而足，这就是HR的前景。然而，这些论据充分、论点有力的论证好像只是HR学者与从业人员自娱自乐的说法，没有引起广泛的认可与重视。多说无益，是需要具体行动的时候了。哈蒙德斯本人在文章的最后举了相关的例子，雅虎、卡迪诺健康公司，宝洁公司、通用电气等公司的HR都和公司战略建立了紧密联系，并取得了很好的公司业绩。其要诀正在于公司对于HR的重视和优秀的HR人才的共同作用。比如雅虎的莉比·沙泰因（Libby Sartain），曾有着13年在西南航空公司的人力资源总监的经验，其超强的工作能力得到了雅虎高层的认可，赋予她很大的权力。作为HR负责人的她在雅虎参与战略活动已经是一种制度，并将HR部门塑造成为高层和员工都认可的高效部门。

在国内，也不乏HR参与战略的例子。比如，在TCL，李东升直接管理的唯一部门就是人力资源部，HR总监直接对李东升负责，从而更好地配合了集团整体的战略目标和发展路线。其实，一些知识型企业已经在这方面走在了前面。

然而，这类有远见的企业毕竟还是少数。一般而言，企业高层的自我觉醒需要三个步骤：

第一步，认识到人的价值，不仅仅是高级核心人才的价值，也包括基层员工的价值。需要指出，从十几年前人力资源管理概念传到中国，人事管理转变为人力资源管理的理念已经形成，中国企业管理有了革命性的变化，人的价值被重新认识，人本主义思想逐渐被认可，这已经是很大的进步。但从企业实际操作来看，很多人力资源部门还只是原来的那个人事处或劳资科，其原因在很大程度上与宏观劳动力市场有关。目前，中国的劳动力市场现状几乎近于无限供给，加之大学急剧扩招，高素质人才也越来越多，供大于求，企业无需费力就可以得到想要的人才，就算有人离职也会很快有合格人才补充进来，在HR职能的培育上自然也有所懈怠。但这仍然是一种短期行为，长期来看，高层次优秀人才永远是短缺的，而基层员工更是企业的基石。关于这方面意义的论述已经很多了，本文不再赘述。

第二步，认识到HR部门在选、用、育、留人才方面的作用。这是人力资源管理的基础职能，招聘、考核、培训、薪酬与福利、档案管理等踏踏实实的工作虽然琐碎，但却是HR被人认可的关键一步。至于人力资源管理与企业绩效之间的关系，早在1994年，著名学者胡瑟里德（Huselid）就通过严格的学术研究，得出结论，人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效会超过平均水平5个标准差。

在这一过程中，不能只要求HR去了解企业各个部门的运作特点，同时，企业高层也应该要求各个部门加深对于HR部门的认识，避免不必要的误会和口角，这是提高HR部门地位非常重要的环节。比如，太多的职能部门一旦缺人时会跟HR说，希望在什么什么时间人员配置到位，如果超过这个时间职能部门就会对HR怒目相视，其实这很可能是由于这些职能部门并不了解HR流程的运作规律导致的。

第三步，认识到HR的战略性地位。明确了人的战略价值，明确了HR在“人”这一战略要素管理中的重要作用，企业高层才有可能把更为战略性的活动交给HR，提升HR的战略地位。

HR必须同时出色地完成基本服务与战略服务，才能满足企业高层和基层对于这一职能的要求，可想而知，这为HR人员的素质提出了很高的要求，也是打破恶性循环、建立良性循环的必要保证。

很多HR从业者都对企业HR活动的外包趋势颇为焦虑，担心自己的饭碗不保，其实只要自身的素质过硬就大可不必有此担忧。我们可以从如下几个角度分析外包：

首先，短期看，HR外包在中国面临瓶颈。由于目前整个中国的商业诚信体系没有建立，绝大多数企业不可能放心地将很敏感的HR业务大范围外包，尤其对于重要的企业数据和管理职能仍然会牢牢地抓在企业自身手中。而相对于国外，我国的人力成本很低，企业完全没有必要也不可能抛开HR部门。

其次，即便是HR外包在可预见的未来成为必然，本文也曾指出HR活动总有人要做。现在还没有证据表明，HR业务外包就一定会带来HR部门人员的减少。

再次，HR的职能基本是稳定的，就算某个企业内部不需要那么多人，伙伴企业也会需要人，尤其是庞大的第三方服务机构还会需要更多的HR人员，从这个角度上看，随着全球经济的逐步提升，对于HR从业者的需求不是减少了，而是增加了。这必将是一个充满前景的职业！

当然，与之相关的，对于HR人员的要求也将更高。这对HR人才的培养而言是一个挑战。除了人才在企业帮助下的自我发展，培训机构对于技能方面的短期培训，更为重要的是商科院校要培养出一大批同时具有战略眼光和HR技能的高素质后备人才，能够同时具备心理学、管理学、法学和社会学的基本知识，能够同时站在企业和雇员的角度思考问题。西方的HR人员传统上大多出身工业（组织）心理学（I/OP）或劳动关系学（ILR），偏重微观方法和技能，知识结构上就有先天的欠缺；中国的新生代HR大多出身于商学院，而中国的商学院目前的问题在于大多只重视管理学各职能的教育，其视角往往也是企业的而非基层员工的，这对于培养通才的HR也是不利的。

现在美国最有影响的HR教育项目，如明尼苏达大学的卡尔松学院、伊利诺伊大学（UIUC）的商学院、康奈尔大学的工业与劳动关系学院等，无不是综合心理学、管理学、劳动关系、劳动经济、社会保障等各种学科，为学生成为优秀的人力资源从业者奠定了坚实的基础。长远来看，学科齐全的国内HR教育将是提升中国HR素质，建立和维持良性循环的重要力量。目前，在国内，只有中国人民大学劳动人事学院等极少数的学府可以提供满足这一要求的HR项目，这与国外的管理教育实践有较大的差距，与国内的HR队伍现状对于人力资源后备人才的需求也有很大的距离。可以说，HR教育在中国还有着广阔的发展空间。