为何受伤的总是HR？

他曾在一家小型生产企业工作五年，一路从HR专员升任到HR经理。在这五年里，由于前任HR经理的关照，他工作开展的也是顺风顺水。在前任HR经理离任后，他顺利接手经理一职，并一心想有一番作为。于是，他从内部规范入手，重新制定了企业的各项HR管理制度和流程。让他没想到的是，新制度刚一出台，即招致各方的责难。他的人力资源部和销售部、生产部之间的关系到了冰点。接二连三地发生冲突，而当老板出面调解时，无不例外地要求HR部门忍让、退步，甚至要求取消某些制度或规范。

看着自己辛辛苦苦建立起的管理体系被弄得体无完肤，这位HR经理愤然离职。

这位HR经理曾经问我这样几个问题：我为了提升公司管理效率力推改革，难道做错了吗？如果我做的没错，为什么最后受伤的会是我？看着这位受伤的老兄，有些话我没好意思说出口。尽管他做的没有错，尽管他是为公司考虑的，但如果我是老板，可能也会和他的老板一样，做出相同的选择。

人人心中有一杆秤，老板心中更有一杆秤。尽管所有人都宣称HR很重要，但对于老板而言，尤其是中小企业的老板，HR的重要性还远不能和业务部门相比。这并不是老板有意偏向，而是由各部门对企业生存和发展的价值所决定的。越是小企业、越是处于发展初期的企业，业务部门的重要性越高。这就如同，营养品与饭菜之于人一样，营养品固然可令人更加健康，但饭菜却是人生存之必须。换句话说，缺少了营养品，也许人不会那么光鲜亮丽，而缺少了饭菜，人恐怕连生命都没了。对于老板而言，重新招聘一个HR经理的难度要远远小于重新招聘一个生产经理或销售经理。更何况受此影响的可能不只是一个经理，而是整个部门。由此可见，当HR部门与其他业务部门发生冲突时，老板偏向业务部门似乎是不可避免的。

了解了HR在老板心目中的位置，我们再回来谈谈HR推行变革的事。在企业里，可能HR人是最有责任心和事业心的了，正因如此，很多HR人都希望通过推动变革或内部规范来完善企业管理。但是，很多时候，我们在变革或推动内部规范时，是否过于重视推行某一制度带给企业的好处，而忽视我们推行变革的目标了呢？

那是一个规模很小的企业，也就几十号人。当时企业运转的非常不错，因为人数较少，沟通也不存在什么问题。但是，他们公司领导认为企业不够规范，要求进行内部整顿。于是这位HR引入了一系列的流程管理和内部控制规范。随后，尽管企业的运行规范了，但问题也随之而来，原来只是一句话的事，现在需要通过流程流转若干环节；原来各个部门主管只需向老板简单的直接汇报即可，现在改为每周总结后，为了让总结更加规范，需要花费大量的时间写总结。如此事例，还有很多……

一个运转良好，反应迅速的小企业，就这样慢慢把运行节奏降下来了。后来，老板发现了这个问题，宣布取消了变革。

反思变革的意义，其实，还不如让我们静下心来仔细考虑一下这样几个问题：我们为什么要改变现状；改变现状能带来哪些影响？改变现状真的能帮助企业获得更多的效益吗？

企业变革帮助企业获利的方式可以从两个角度考量：一是，获得外部的竞争优势，即能帮助企业获利；二是，改善内部流程，即缩减运行成本，当然，缩减运行成本，必须以不降低企业营业收入为前提。如果达不到这两个效果，那么，我们的变革或许真的应该慎重一点儿。