怎样辞退员工，还让员工更信任企业？

 

　　在这个从不缺乏选择的时代，离职似乎是很多员工考虑过的问题；而面对资质平庸的员工，企业也同样会考虑让其离职。我们往往关心如何善待员工，关心如何管理企业，但还有一点也不能忽略：离职既然是企业常常需要面临的问题，专业的离职管理便是企业不可或缺的组织能力之一。

 

　　从优化绩效的角度看，保持合理的离职率，吐故纳新，对于企业的绩效改进和持续发展利大于弊。但员工离职并不像机器上换一个零件那么简单，如果处理不当，很可能会给企业带来麻烦甚至厄运。

 

　　员工离职本身不可怕，可怕的是离职者在情感上疏远甚至敌视企业，做出有损企业的行为；更有甚者，如果“离职事件”波及在职员工而导致大家离心离德，对企业将是一场灾难。

 

　　一、离开企业的人，可以粗略分成两大类：主动离职者与被动离职者。

 

　　1、员工自愿离职的决定往往基于他们对工作现状与个人期待之间的比较——薪酬待遇是重点，职业发展机会、企业文化、同事关系等因素也不可忽视。

 

　　离职对他们来说是计划之中，但对企业却是意外打击，特别是掌握企业核心技术与资源的骨干员工突然宣布跳槽时，往往令管理者们无助、无奈，又防不胜防。

 

　　2、被动离职者通常指雇主决定“裁掉”的员工，对他们来说，离职的决定往往不可预知，会给员工及其家庭造成很大的心理压力。而且，不满意的被动离职者离开后常常会散布企业的负面消息，影响企业形象，甚至令企业陷入劳工纠纷的泥沼。

 

　　更重要的是，企业在员工离职或裁员阶段的具体实践会影响在职员工的公平感知、工作满意度和离职倾向。如何减少离职行为对企业及员工个人的冲击，确保离职者不离德、在职者不离心，是离职管理的关键。

 

　　为深入了解中国情境下的员工离职行为，我们对国内10家大型医药跨国公司1年中离职的483名员工进行了一对一的电话访谈。这些员工离职前在公司的平均服务年限为3.2年，其中初级职位占65.8%，中级职位占32.7%，高级职位占1.4%，其中除去249名（51.6%）不愿意回答的员工，主动离职者约占22%，有超过77%的员工属于被动离职者。

 

　　二、这对我不公平！

 

　　在采访中，出现频次最高的一句话是“这对我不公平！”。企业丰厚的薪酬与慷慨的“分手费”挡不住员工对“不公平”的感知，而“不公平”背后的故事各不相同。

 

　　比较典型的抱怨是：

 

　　“同工不同酬”

 

　　“被老板差别对待”

 

　　“付出的劳动和得到的薪酬不匹配”

 

　　“对企业各项与自己有关的决策如何作出并不知情”

 

　　“被莫名其妙地扣工资甚至辞退”

 

　　“不想干了！”

 

　　“太伤自尊！”

 

　　研究数据表明组织公平感对于两类离职者的离职行为以及离开后对企业和领导的评价影响深远。组织公平理论涉及的三种公平，或许可以帮助我们梳理离职背后关于公平的故事。

 

　　1、结果公平

 

　　几乎所有管理者都不会否认薪酬是员工最关心的问题之一。需要注意的是，薪酬的实际数量与员工认为其薪酬是否合理公平是两回事。

 

　　美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）提出了着眼于结果公平的“公平理论”：员工往往会将自己在工作上的投入与企业给自己报酬的“投入产出比”，与同事或企业外部同一工种员工的“投入产出比”进行比较，如果比值比别人高了，就会觉得薪酬分配不公平。

 

　　在访谈中，我们发现：对于薪酬分配结果不公平的感受是促成员工主动离开企业的一个重要原因。当他们对企业提供的报酬心存不满时，就会暗自寻觅新的工作机会；而被动离职者对这四个评价在认同比例上均高于主动离职者。

 

　　这个结果有两种解释：

 

　　1）、一方面可能被动离职者自知绩效不佳、投入不足，因此比较满足于企业提供的报酬；2）、另一方面也可能是因为这些人对自己在工作上的投入和公司薪酬分配的“投入产出比”长期心存不满，为了达到主观上的公平，降低了自己的努力，长久“混”着，进而“被”离职。

 

　　2、互动公平

 

　　现代企业中的员工普遍希望通过与他人的良好互动，得到尊重和信任，并实现自我价值。管理者们对员工想法的尊重和认可、对员工参与决策过程的信任、以平等的态度对待员工，都能够提升员工的互动公平感，从而报以更高的忠诚度、更高的敬业度与更低的离职倾向。

 

　　研究让人出乎意料的是：尽管“被”离职者是被企业强行辞退的，但回忆起离职前的领导，他们中更多的人会表现出对领导的管理能力和管理风格的认可，认为他们对员工“真诚相待”“很友善体贴”“尊重我的意见”“尊重我作为员工的权利”。

 

　　3、程序公平

 

　　当代人平均三分之一的生命会花在工作上。因此，除了经济利益和情感需求外，一个长期在企业中生活的员工也会很关注自己对企业配置资源的决策过程是否具有控制力。

 

　　对于如辞退、提薪、晋升、调动等与员工切身利益相关的决策，程序是否公开公正，是否存在领导的人为偏私，员工是否有话语权、有合理的参与机制，这些都是员工判断公司是否在程序上对自己公平的重要标准。

 

　　在研究中，我们发现，同是离开公司，在采取离职行动之前，主动离职者们对于涉及自己在企业长期发展的程序不公积怨颇多，如同火山蓄势待发；而对于被动离职者，企业针对一些即时的、具体的事件的处理方式（如裁员的决策过程、令人寒心的离职管理等）令他们深陷焦灼与困惑的漩涡，甚至令同事们也为此人心惶惶。

 

　　三、企业能做什么？

 

　　1、改进绩效和薪酬之间的匹配

 

　　从公平理论的角度看，低于绩效结果的薪酬设置不会令一些原本可能敬业的高效员工变成混日子的低绩效员工，并造成可利用人才流失，使企业还要承受人才替换的成本。

 

　　而高于绩效结果的薪酬设置虽然可能会暂时提高员工满意度，却使激励变成福利，在企业需要动力的时候无油可加。

 

　　绩效考核方式与薪酬激励之间的匹配是一个不断磨合的过程，只有持续关注两者之间的匹配，才有可能持续营造结果公平感，并有效牵引员工行为。

 

　　2、利用参与和沟通增进公平感

 

　　不管最终的分配结果是否公平，如果员工拥有参与的机会，并且对分配的过程有一定程度的控制力，那么公平感会显著提高。遮遮掩掩，回避矛盾只能把问题捂得霉烂腥臭，以致到决策不得不出台的时候匆忙了事，结果定然各方都不满意，并给员工的心理带来更大损伤。

 

　　四、学会说“再见”

 

　　在主动离职的管理方面，有几家知名企业的做法值得借鉴。例如，麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并编写了著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司的潜在客户。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

 

　　贝恩管理咨询公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，定期向曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。这样的感情投资，表达了贝恩对离职员工的真心牵挂，使他们人走心连，为将来有效利用这些“跑了”的人力资源打下了基础。

 

　　针对被动离职或裁员的管理，企业还需要关注那些尚在工作岗位的员工。企业需要讲明三点以降低裁员“幸存者”们的焦虑感：

 

　　一是讲清楚企业为什么要裁员，

 

　　二是说明“幸存者”们为什么会留下来，

 

　　三是坦陈公司的前景如何。如果前景尚不明朗，就实话实说，不要编故事，这样反而会增加员工对于企业的信任。