用A级招聘法找到最合适的人

 

　　花式一：动物评判式。许多人力资源部主管喜欢拿动物作噱头提问，认为这样可让应聘者透露出某些重要的信息。譬如，大象、孔雀、野狼、老虎、刺猬，你想成为哪一个？或是，你觉得你的性格更像是哪种动物？

 

　　花式二：细节花招式。考官会通过一些故意安排的“局”来测试应聘者，比如，他们可能是扔一沓纸在地板上，看应聘者会不会捡起来；或是，带一群应聘者在一个相对封闭的空间，看谁更擅长与人交往，有组织领导能力。

 

　　花式三：个性测评式。有些经理会问应聘者一大堆试验性的问题，诸如“你喜欢做手工活吗？”或“你度假的时候是喜欢去海边还是去逛街？”之所以如此，是因为他们相信这种不经意地、闲聊家常式的提问可以洞悉应聘者的性格特征，进而判断是否符合工作岗位。

 

　　这还不算完，除了以上三个招聘“花招”外，还有直觉判断式、海绵吸取式、审讯犯人式、使命请愿式、无谓闲聊式、能力评测式以及占卜预言式。然而，在杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特看来，这些招聘术却是错误至极——它们要么装腔作势问不到要点，要么东拉西扯不知所谓，更重要的是，它们会把本来很重要、很关键的招贤纳士的程序走得像演戏、作秀，容易应聘者投其所好、“有备而来”。就像那个扮演哪种动物和办公室捡不捡纸的游戏，问题是，想成为老虎的和能捡起纸的就一定代表胜任吗？可以确信的是，这样一种招聘不仅招不到精英人才，而且还会招来一帮乌合之众、害群之马，所谓识人、识面、难识心（能力），公司必将为此付出惨痛的代价。

 

　　好在还有正确的招聘方法。斯玛特和斯特里特合着的《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》就是指导我们如何通过科学、合理的招聘，招对人、做成事。在书中，他们提出了“A级招聘法”的概念，所相对应的自然是“A级人才”。他们高效、诚实、擅长组织规划、拼搏进取、智慧、善于分析、专注细节、坚韧、积极主动等，这些都是企业希望能找到的将才。但是，伯乐常有，千里马难寻，要在茫茫人海中找一个合适的人选可不是件易事。为此，斯玛特和斯特里特的“四大面试”有一定的指导意义和参考价值。

 

　　所谓“四大面试”其实就是招聘面试的“四个步骤”，具体为：筛选面试、升级面试、专项面试和咨询证明人。筛选面试通常为简单的电话面试、简历筛选等，主要用于清除明显不合适、不及格的候选人。而这一步骤中，可提的问题有“你的职业目标是什么？”“你有何职业专长？”“你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？”“请说出你过去的5 位老板。如果按1 ～10 分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？”升级面试是为了初选准人才，主要是从经筛选剩下的候选人中依据一定的标准来初步划分准人才，为下一步专项面试做准备。在这一阶段里，可提的问题有“聘你去是做什么的？”“你最骄傲的成就是什么？”“做那份工作的低谷是什么？”“你跟谁一起共事？”等。如果说升级面试可以帮你基本上确定该聘谁、不聘谁，那么到了专项面试，则能使你获得更多有关候选人的具体信息。专项面试与常用的行为面试（面试官要选手举出事例或现场对一些观点进行思考、评价，从而考察选手的某些素质）很像，主要差别是它针对记分卡上的成果和能力两项，而不是含糊的岗位描述或管理者的直觉。最后一步咨询证明人，目的就是为了检验信息的真伪。

 

　　这里有几个要点值得注意，第一，选好证明人。浏览之前的升级面试记录，看看候选人跟哪些老板、同事或下属交流。可从其提供的名录中选择一二来做证明人；第二，要候选人联系证明人进行电话预约。一些公司明文规定：禁止员工充当证明人。如果你直接打过去，会吃闭门羹，但是，如果你要求选手替你联系安排，就可以成功对话；第三，咨询人数要够，但要保持适当的比例。如果总共有7 人要咨询，我们建议你亲自打给4 位，另外3 位请同事代劳。7 人可选3 位老板，2 位同事或客户，2 位下属。

 

　　现在，四轮面试都结束了。按照斯玛特和斯特里特的预期，企业应当能招到一个既胜任工作岗位又适应组织文化的员工了——没错，他就是你所需要的人才，甚至眼前都已出现他替你不辞辛劳、卖力工作的景象了。事实证明，人才招聘不能靠经验，不能靠直觉，不能靠印象、更不能靠个人的喜好，它应当是一个科学、系统和专业的工程。就这个意义而言，不管斯玛特和斯特里特的新书能否对我们真正有用，至少，它告诉了我们一个道理：百里挑一、知人善任是企业经营的头等大事，万万马虎不得。