金融危机下的招聘选拔策略

 

　　交流嘉宾：杨  杜教授 中国人民大学商学院教授陈  为博士 中人网首席人才识别与发展专家郭   伟先生 新奥能源股份有限公司首席人力资源总监王   涛先生 天津金题点教育总经理

 

　　话题背景：

 

　　中人群英转站天津再谈招聘选拔策略。天津是相声之乡，主持人何总似乎也受到了文化熏陶，一派诙谐调动了在场所有人的幽默细胞，几乎成了一场的精彩绝伦的群口相声，妙趣横生，但丝毫没有减弱论坛的严谨性和专业性。在座的专家、学者以及人力资源经理们，在笑声中思想和情感汇聚，在轻松中审慎思考。

 

　　主持人：请问（杨杜）教授，管理者由二流向一流提高的过程中，应该如何提升自己？

 

　　杨 杜：管理者的三种境界，首先是自己做事，然后教人做事，最后让人做事。那么二流到一流，应该就是懂得如何在制度层面做事情。什么是成功的HR？或者企业需要怎样的HR呢，我认为，成功的HR应该为企业创造出卓越的竞争优势或者品牌，而不仅仅是去做相马的伯乐或者是育人的园丁。这个品牌就是制度，伯乐有走眼的时候，园丁有疏忽的时候，而以制度代替伯乐和园丁，才是企业人力资本不断增值、不断增长的动力，而不是靠个人的能力和奋斗去支撑。这就是我想讲的“一流”的感觉。谢谢！

 

　　主持人：我再帮杨教授补充一下，有本书叫《正见》，可以帮助您更好地理解杨教授的话。下一个问题想请问王涛先生：能不能请您分享一下，优秀的销售人员到底应该具备什么样的潜质？

 

　　王 涛：在回答这个问题之前，我想问一下在座的朋友，大家都是非常有经验的HR，大部分的朋友应该都做过招聘工作。如果现在有一个销售经理的职位，需要你们的以直觉来判断他是否适合这个职位，大家能不能随便说几条判断标准呢？

 

　　主持人：如果是我，我会以第一印象来判断，如果我不喜欢他就直接pass.

 

　　王 涛：嗯，这虽然是在开玩笑，但也说明了一定的问题，许多公司的HR部门在招聘的时候，都会常常以“我是否喜欢他”来判断他“行与不行”的标准。销售人员，对于许多公司来说是非常重要的一支队伍，判断的标准和要素太多了，主要有九个重要的要素。（主持人：时间紧张，只能讲前三个！）前三个是，亲和力、自信心还有企图心，但我认为，第四个是最重要的，就是坚持。这是一种骨子里的坚持。

 

　　举例来说，我曾经有过要借钱给员工发工资的经历，那个时候心理压力非常大，但是我最终坚持下来了。虽然现在仍然不能算取得了多大的成功，但是我总算活下来了，尤其在2009年！（掌声）另外，我想请求半秒钟的时间对大家说，如果有机会，我可以给大家提供免费的智慧眼测试，帮大家测一下公司的销售人员，大家可以亲自鉴定一下其准确性。

 

　　主持人：郭总，中小型企业人力资源如何进行整合？人力资源部门怎么要让其他部门重视并且配合人力资源部的工作，新奥集团在人才生产过程中是不是使用了这个工具或其他方法。

 

　　郭 伟：其实“整合”这个词的含义比较广泛。因为任何的药方是要看到病人才能开出来的，泛泛而谈中小企业的整合问题，这事儿本身就有点儿虚。回答这种问题就像人一离婚以后就爱讲，“女人没有一个好的”或者“男人没有一个好东西”，通常讲后者比较多（笑声）。但这种判断的意义不大。如果有兴趣的话，欢迎你在会后把你们企业的具体情况讲一讲，我们坐下来交流和讨论是可以的。

 

　　至于第二个问题，怎么能让其他的职能部门正式并且配合人力资源部门，这个很简单。就两条，第一条，我们部门推行的工作是有价值、有意义的。第二条，是一把手要支持。并且这两条也是相互平衡的，你一定是要能够让一把手认识到，你的工作是有价值的，他才能够支持你。否则，在企业还没有发展到一定程度，大家还无法理解某些技术和工具的条件下，很多工作都是无效的。第三条就是有关测评工具的问题，因为要涉及到成本控制。

 

　　举个例子来说，我们给一个HR部门要给某业务部门做能力素质模型，碰到了极大的阻碍。业务部门的几乎所有人员都反对，带着困惑和不解，我们一起去做了个调查，只问了一个问题，你们为什么要做这个东西？人力资源部的人员回答很简单，因为这个东西是现代最先进的人力资源工具啊！我们是专业的人力资源部，所以要把它建立起来。如果你这么做工作的话，肯定得不到业务部门的支持。一定要针对业务部门的发展和具体需求来考虑，选择与发展阶段适合的工具和人力资源方案，要记住，工具没有先进或落后之分。谢谢。

 

　　主持人：请问“智慧眼”系统是不是只能用于销售人员对其他类型？对其他类型人员是否有借鉴参考作用？

 

　　陈 为：这个系统是专门针对销售人员的。当然前期在做研究的时候，也分析过很多人员，比如客服、研发、管理甚至包括教师等很多岗位。研究发现，只有一线的销售它拥有这个岗位工作特性非常鲜明、对人员要求也非常鲜明，所以它可以得出一刀切的规律，就是说你过了这条杠你就合适，不过这条杠就不合适。

 

　　对于销售这个岗位，我们可以得到这个结论。但在其他的岗位上，我们不能直接拿来用，而是根据公司、岗位的特点解读这个结果，然后来看是不是合适。所以说抑腔垩塾目前专门针对销售岗位，但用起来不像傻瓜相机那么方便。

 

　　根据我们现在取得的结果，对于客户服务这个岗位，应该也可以开发出一个傻瓜相机模式，只不过目前还没有形成最后的产品，还在进一步完善和研发过程中。但是抑腔垩塾是针对销售，如果我们进入到其他岗位的话，就会比较复杂一点。因为销售天才是不能够被培养出来的，销售人员的技能可以在事后的培训当中获得。现在，你能够通过一种工具找到，或提前预测出来这个千里马。

 

　　主持人：请问杨杜教授，一个50人左右的小企业，管理者7人，能不能为我们对于管理者的奖惩制度提供一些建议？

 

　　杨 杜：对于管理者的奖惩，自然和老板、员工不一样了。比如一个中层管理者来讲，首先肯定要有一个适合的综合考评制度，以业绩为核心。但由于综合管理者的业绩不那么容易衡量。所以我觉得，其中很重要的就是要看关键时刻的关键表现。比如说他掌握公司发展的时机，关键时刻、关键行为有问题那就麻烦了。

 

　　其次，管理者是带着一个团队在做事，所以他本身的业绩体现在团队的工作里。所以我觉得，述职报告制度可能是衡量并用于奖惩的一个很重要的东西。述职报告主要考察他对他所管理的部门的过去、现在、未来，是否有整体的思考和提高。从中我们可以判断出，在团队发展的关键时刻或他带领团队走向未来的过程中，会不会做的很好。当然，如果应用于于惩罚和奖励方面，在很多情况之下也要考虑到企业的文化和价值观。我就简单讲这些，谢谢。

 

　　主持人：我们常常看到，有一些部门，比如销售部门的销售经理，他的奖励是拿整支队伍利润提成的10%.因为他拿的是利润提成，所以他会帮企业去控制团队的成本，支持大家去提升产出。所以我认为，一个好的管理人员激励政策，从《易经》的角度来讲，应该是简易、交易和变异。第一，他跟他的团队之间形成相生、相克的交易。第二是变异，激励政策要根据公司的发展变化去调整。第三是简易，就是一定要很简单。

 

　　接下来请问郭伟先生，能否详细说说您是如何将人事转化为组织能力的供给者？针对技术人员，如何建立更有效的人才梯队？

 

　　郭 伟：不是我们把人力资源转化为组织能力的供给者，而是人类资源从它诞生之日起就承担这个功能，只不过我们一直没有总结和提炼出来。其实刚才杨教授也谈到了，我们今天的主题叫做“招聘和选拔策略”，所以我们今天重点从人才的获取方面谈了一些内容，但实际更重要的是建立一个制度平台，让出色的人员脱颖而出，让企业持续获得它战略实施所需要的内生人才。所以说出色的企业最终肯定要靠内生人才来主导。这个也是我们现在努力的一个方向。

 

　　人才梯队是我们现在正在做的一件事情。从这几年来看，建立的方式是多种多样，不拘一格的。比如说从2001年开始，我们公司就希望采取一种叫做掖罄颂陨秤的做法。开始招聘时，就像华为那样，把全国名校的建筑工程的专业学生统统招来，然后放在各个岗位上进行测试。我们的做法就不太一样，我们是把他们放到基层去，所以说能生存下来的都是精英，也都是适合公司文化和公司需求的。而方泰的“阳光工程”采取定点培养的做法，也就是说大学生一进来，就定下未来发展的方向，然后给你规划一条职业生涯。

 

　　一路走下来，应该说各有所得，各有所失。我们“大浪淘沙”的损失就是离职率很高，甚至出现过一个单位放下去的30个大学生，在两年之内走的一个都不剩。但是我们成长起来的精英，都各得其所，我们的总经理助理和部门主任一级的人员基本上都是这些年招的大学生。燃气这个行业原来属于“气老大”，是事业单位，所以，基本上二三十年不招人，因此，没有这样一种大学生的积累，基层干部就很难培育起来。方泰的所得就是，确实培养出来一些尖子选手，但是绝大部分却是失败的案例，没有取得预期的成功。由此可见，培养人才梯队的方法各有所长，各企业应该根据自己的实际情况和实际的文化特点来设计。有的时候甚至不是设计出来的，而是自然而然形成的。

 

　　主持人：陈为博士，我们参加了中人网网上的HR团队三千强竞赛活动，测试效果的确非常地惊人，请问为什么会有这么好的准确度？

 

　　陈 为：这个研究里面有几个要点需要掌握好。首先，在理论上，你一开始设想的几个要点，当然不可能一次设计准，在反复提炼的过程中，慢慢摸索到影响到销售业绩的最核心准则。其次就是你判断因素的工具要有效。比如我要去量身高、体重，那你这个尺和秤一定要准，才能把身高、体重量准。所以我们心理测评工具，一定要能够有效地判断我们想去判断的这些因素。第三，就要进行结果验证，即测试完以后怎么样把模式提炼出来。在经过好几百个企业一线的销售人员的数据反复验证以后，可以证明这个规律不是偶然发生的，而是一个稳定发展的规律，这样再去其他公司运用时，才会出现这种比较准确的结果。

 

　　主持人：请问杨杜老师，请问HR在企业文化中起到什么样的作用？

 

　　杨 杜：我与很多企业合作企业文化的项目的过程中，80%应该都是和人力资源部门合作，做企业文化自然是在帮助企业的老板。企业文化体现于干部队伍和核心员工的基本价值观上，这样一个价值观和理念如何渗透到你的人力资源管理的制度里边去，就需要人力资源部门的支持，所以企业文化的建立基本都是由人力资源总监来牵头，做企业文化项目小组的常务副组长。所以，HR要帮助老板来渗透企业文化。

 

　　主持人：请问郭总，如何成为一位优秀HR经理？请您分享一下您每天的工作是什么，比如昨天一天您都干什么？

 

　　郭 伟：昨天不具有代表性，因为昨天我上半天是接母亲出院，下半天是开会。但是我想作为一个出色的人力资源人员，可能有这么几点是需要注意的。

 

　　第一点就是信息的获取或学习，不仅是在人力资源领域内，而是在企业的任何业务领域内，在企业外部的这些信息，一定要掌握得非常全面。比如经济是否回暖等话题，看似好象跟HR没有关系，但实际上跟人力资源的很多政策有紧密的联系。

 

　　第二点，要把握对企业经营的重点的把握。HR对于业务领域的知识不仅仅是说获取信息就大功告成了，而是要对企业运营的各个方面，对企业经营战略、规划等有一个整体的把握。

 

　　第三点我觉得杨杜老师最赞同，人力资源的负责人一定跟自己的老板成为朋友。原来我曾经说过，HR要了解老板的真实意图，给员工一个合理的说法，就是对于集团决策层的真实意图一定要掌握得非常准确。

 

　　第四点，要善于进行日常的沟通。所有的工作过程当中，人力资源跟营销的素质有一些相似的地方，就是一种亲和力。如果不具有亲和力，如果你在公司中没有什么的朋友，那么你的工作将很难开展下去。企业中动辄出现利益关系甚至权力之争，人力资源处于中间地位，大家不看僧面看佛面，要卖你人情还是跟你较劲儿，就要看你的亲和力了。谢谢。

 

　　主持人：感谢大家，特别感谢今天在座我们所有的伙伴们。真心地祝福你们能够拥有最终的幸福，也希望你们在工作过程中能够获得真正的成就，这成就来自于我们不断增强我们的智慧、不断地去拓广我们的朋友圈，以及不断地去增强我们能力的过程中。