车间主任的管理绝招

　　导读：
　　管理的核心是平衡人、平衡事；平衡人靠的是领导和激励，领导是艺术，激励是机制；平衡事靠的是规范和决策，规范要科学，决策要效率；因此管理是科学又是艺术。
　　德鲁克说过：管理是一门实践的艺术。既然是实践的艺术，真正的管理大师便只可能出现在实实在在的管理现场， “隐藏”在企业的某个角落里——哪怕是一个小小的生产车间！他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但他们能够在实践摸爬滚中总结出一套行之有效的管理办法。 岳主任就是这样一个有大智慧的“小人物”！
　　2年前，岳某从车间的工段长提升为主任，当时这个车间问题多多，三天两头出事故，产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！他是怎样做到的呢？
　　什么是好领导？
　　岳主任说：“我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”
　　“刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！”
　　岳主任说，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习——查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理课程。
　　“作为一个好的领导，出现意外事故的时候，你要到场，敢于承担责任，摆平问题；如果连续出现同样问题，就认真研究，订立制度和规矩，这样意外的事故就越来越少了；接下来把精力放在培养干部上，有更多的人帮你管理，领导也就越来越轻松了！所以，最好的领导往往工作最轻松，而最差的领导往往忙得要命。”
　　现在不光是岳主任实现了“工作解放”，下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式，“他们现在也很轻松，每天正常下班，从来不加班。”
　　﹝点评﹞
　　“领导责任就是解决乱子，订立规矩、培养干部”，讲的好！做好这些方法要科学，方式要恰当，这些都是科学与艺术的结合。
　　谁是好干部？
　　“我对干部有三个分类：一流干部是敬业想办法——除了勤奋努力，工作上你得想办法，发挥主观能动性，按时保质完成目标。二流干部，能够严格执行，但不会想办法解决问题。三流干部只是找借口，一次完不成，我给你机会；两次完不成，降薪降级，严厉警告；三次还完不成，调走或者下岗，我坚决不用！”岳主任说。
　　﹝点评﹞
　　“用人要发挥人的主动性积极性，不能按时完成任务的员工坚决不用。”这个是用人的基本原则，这充分说明了担当的重要性！
　　怎样确定一个干部是一流、还是二流呢？
　　“分两个部分：一是看业绩，我们每个月都有绩效考核，到年底算总账；二是看群众基础，每年年底进行一次民主评议，车间所有员工对干部进行打分。第一部分是客观事实，没啥说的；但第二部分是主观评价，我需要慎重对待。”岳主任解释道。
　　“我原来在政府机关工作过，民主评议这东西还是有必要的，因为群众基础对一个干部开展工作至关重要。但评议结果只能作为参考，而不能成为绝对的评价依据。在我看来，如果一个干部评议得分全是优秀、在90分以上，说明他有老好人思想，不适合当管理者；如果评议结果太差、70分以下，说明综合能力差、不得人心，自然当不下去；最好的人选是在中间、70-90分，这是我要重点提拔和培养的干部！”
　　﹝点评﹞
　　评价方法坚持定量和定性结合的原则；尊重客观事实，慎重考虑民主评议；这些理念和方法还是比较科学和切合实际的。
　　考核与评估的诀窍
　　“我坚决推行末位淘汰制，班组大比武，每月进行排名。具体做法是：每一个同等工段都安排3个班组，工段长每天给各个班组制定生产计划，并在当天按照任务完成情况（包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等）进行打分。每月综合所有得分，将3个班组进行排名：第一名奖励，第二名不奖励也不处罚，第三名罚款。”
　　据岳主任介绍，这样强制排名之后，三个班组争先恐后、互相比拼，使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。
　　“我们所有干部实行强制的末位淘汰制，比如一个班组长，如果年底统计共计6次以上排名倒数第一，对不起，你必须下岗！新的班组长，由班组成员推选产生，也鼓励毛遂自荐；原先的班组长自动降为普通员工，但仍可按照程序重新申请成为班组长——这样能上能下，靠能力和业绩吃饭，让绝大多数员工感受到了公平！”
　　﹝点评﹞
　　在使用末位淘汰制的方式方法上也是比较恰当的，只是对最末位进行经济罚款，并不是非常极端的淘汰出局。其实末位淘汰制的顺利实施有其前提条件，要考虑各自的企业文化以及业务特点，如果照搬硬套，往往不会达到预期的效果；其次末位淘汰法实施要注意选择合适的方式方法，达到即督促了员工，同时不会带来太多负面影响。