几年前一个周六早晨，我家中电话突然响起。电话另一头是我的下属，她不断地哭泣，近乎歇斯底里地念着，“你一定要把我Fire掉！你一定要把我Fire掉..”
这位人资经理当时正进行组织精简作业。当她汇整好裁员名单，准备把这份资料透过E-mail寄给律师检视时，却犯了一个恐怖的错误：由于律师正巧跟某位员工同名同姓，她一时手误，便把这份高度机密的数据，寄给了这名员工。
“好，你先深呼吸……第一步，我们得先找出这名员工到底是谁，”每个人都有过这种害怕、惊慌到想吐的经验。我忍住阵阵翻涌的恶心感，一边安慰她，一面思考补救方法。
我们发现，这名员工是工厂的晚班作业员，即将在1小时后上工。我们立刻联系他的主管，但等双方终于在工厂里见上面时，已经超过了这名员工的上班时间。
换言之，他可能已经看过了那封电子邮件。尽管如此，我们仍硬着头皮去找那位员工恳谈。听过我们的来意之后，他竟笑了起来，“当我看到那封信件的标题时，就知道那一定不是给我的。所以就直接把它删除了。你们可以去我的信箱垃圾桶找。” 我和人资经理都松了好大一口气。
这次经验让我学到两件事。
第一，多数员工都愿意做对的事、都值得被信任，就像这位没有看信的员工一样； 第二，没有无法弥补的错误。但当你说出实话的那一刻，才是弥补的开始。所以，我并没有开除这名误寄信件的员工。
《绝对诚实》这本书里有个说法，叫“射杀使者”，意思是说，当员工告诉主管实话时，主管若对他们大吼大叫、认为他们制造麻烦；久而久之，人们就不再愿意说实话。等到主管自己发现时，问题可能早已经大到无法收拾。 文化是从高层开始建立的。 希望员工愿意说真话，主管必须在各种会议场合，不断、不断、不断透过沟通，来展现希望听到实话的渴望；同时透过分享案例，用行动向同事证明，那些愿意坦白无心之过的人，一定是安全的，不会遭受惩罚。 所以当我犯错时，即使主管可能不会察觉，我还是会主动向他坦承，并把这个经验告诉同事，让他们明白：犯了错，只要说出来、修正就好了。人都会犯错，但最糟糕的是，你试图掩盖它。 几年前，有名员工被主管要求做一件游走法律边缘的事。尽管心里觉得怪怪的，但由于担心会因此遭受惩处，她并没有向任何人提起。 事情就这么过了6年，她的主管也离职了。我加入公司后，开始不断在各种会议、场合强调“诚实沟通”，执行长也认同这个观点。当员工发现数字高阶主管都认同某种价值时，而且言行一致时，他们就会产生信任，并逐渐形成新的文化。 在这种氛围下，这名员工对我说出了困扰她多年的疑虑。“全盘托出错误”是件冒险的事，但如果希望大家都这么做，主管必须藉由机会教育让所有人知道，“据实以告”的人才是真正的英雄。 我明白她并非故意，公司也有弥补的机会，所以我们更正了错误，也保证她在博通的升迁不会因此受到影响。
组织里的诚实，说的是“反对与承诺”。人人都可以表达不同意见，但达成共识后就要遵守承诺，不得阳奉阴违。 “诚实”的文化为何这么重要？因为它是雇佣关系的基础，员工都希望能够信任公司和主管，尤其是与自己职涯发展相关的问题上。 每个公司都希望能留住人才，而主管最重要的任务之一，就是让员工知道，公司很重视他们。如果员工了解自己的价值、了解自己的工作对公司的贡献，并能够被公平对待，通常就会愿意留在团队中。 但如果主管平时都不给回馈，直到得知员工有别的工作机会，才恍然大悟说，“啊，你非常重要！”员工会觉得你缺乏诚信，就算他暂时留下来了，也无法长久。 为了避免遗憾发生，我会定期跟员工坐下来聊聊，问对方“你下一步想做什么？”“对你而言，什么是重要的？”如果员工告诉我，“我想离职”或“我不确定未来能做什么”，那时候应该还有转圜的余地。 很多时候，员工离职并不是单纯对薪资职位不满，有时候只是误会，主管以为已经沟通得很清楚，但其实不然。 可能是因为文化差异，亚洲员工比较不会主动跟主管讨论自己的职涯计划。当他们说要离职时，通常就是真的要走了。所以提醒亚洲主管，多用私下对谈、问些感觉上的问题，像是“你开心吗？”或“工作顺利吗？”引导员工说出感受。 主管要以同理心，不傲慢、不假设，很专心地聆听，才会赢得员工信任，发觉那些“没说出口的事”。 
这位人资经理当时正进行组织精简作业。当她汇整好裁员名单，准备把这份资料透过E-mail寄给律师检视时，却犯了一个恐怖的错误：由于律师正巧跟某位员工同名同姓，她一时手误，便把这份高度机密的数据，寄给了这名员工。
不斩来使，展现听真话的渴望
诚实回馈，让员工明白自己的价值
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