柳传志：吃着碗里的就赶紧做锅里的饭

今天，我演讲的主题是《我们如何面对不确定性》。在进入主题之前，我想说，我在跟不同类别的朋友沟通时，沟通得最好、互相最能充分理解的是民营企业家。但是我也发现，不同的成功人士讲出来的答案、做法是完全不相同的。这就存在着听什么、怎么听的问题。

这就像我们在上大学时，学的是两样东西，可能在中国一般强调的是具体知识，但与他相伴的更重要的是学习的方法。

我们每个企业的具体情况、每个行业的边界条件都是不一样的，所以在“听”的时候，有两件事儿挺重要：第一，记住联系自己。第二，客观地看待自己。只有这样才能解决我们各自面对的不确定性，才能创新，写出我们自己的菜谱。

各位(企业家)没有一个人心里是踏实的，因为我们确实面对着宽度越来越大、深度越来越深的不确定性。我感到有极大挑战的就是科技的创新、商业模式的创新会对你和你的企业甚至整个行业进行颠覆。所以怎么面对不确定性，应该是我们每个人都必须深入思考的问题。

我的情况跟各位有点儿不一样，我在考虑问题时，主要考虑两点：第一，要坚决让企业活下去;第二，把规模做大、利润做好。

为什么一定要先强调活下去？这未必是所有企业的要求。有的企业想，我就是活不下去，大不了再重来，但是我坚决要创新。还有一种角度，对国家来讲，希望企业不停地涌现创新，死了一波再接着上一波，整个国家就有了一种积极向上的动力。但是我还是要对我的员工、股东负责，我得先活下去。

不久后，联想控股将在香港H股上市。我从联想集团(Lenovo)起家，现在的董事长和总裁是杨元庆。2000年，联想控股成立，是(联想)集团之上的母公司，我是董事长。控股占Lenovo大概30%几的股份，是最大的持有者。控股上市的业务包括战略投资和财务投资。

上世纪90年代，是我们的第一个里程碑，当时我们的愿景是“做一个长久的、有规模的、国际化的、高科技企业”。如今已经实现。

之后，我们的新愿景是“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”。联想控股上市是实现这个愿景的一个里程碑，后面的路还很长。

下面我想讲我们在用什么方法去面对不确定性。

2000年，我考虑把当时的联想集团分拆成联想集团和神州数码，然后在他们之上设立联想控股母公司。为什么？1998年前后，我对未来的不确定性产生了很大的想法，在高科技领域，被科技创新和商业模式创新颠覆的可能性是非常大的。比如1984年，全球电脑第一名是IBM，排名在它后面的，除了HP，其他的全死了。在这种情况下，我觉得最安全的方法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。

而当时最流行的商业模式都特别强调专一，王石也讲过做减法等等。这时，我有机会受到GE的邀请，到他们的培训基地去学习，知道了GE是做多元化的公司。他们的多元化为什么能够成功？因为老板非常强大。我觉得韦尔奇是那种“最强大脑”，在GE的多元化产业里，从金融到飞机发动机、医疗，他对每个行业都有深度了解，而且管得比较深，我是远远不行的。所以，他们的成功我们模仿不了，但是我觉得我一个人不行，但是很多人就可以。不同领域找出最好的人做，给他们最好的激励方式和业务模式、产权机制，他们是能做到的。

后来，朱立南跟着我做了投资领域，先做了VC性质的君联资本;2003年，做了PE性质的弘毅投资;后来又办了天使投资性质的联想之星，把这个链条做全了。在2006年前后，我已经开始决定控股，要从投资转向“投资+实业”。于是我们就选择到底哪个是我们要进的领域，我们要去做哪个行业，这跟我们的愿景是相关的，即在多个行业里面拥有领先企业，这些都是经过分析之后才发现的。

在做控股之前，我还做了一件很重要的事情——把公司的产权机制搞清楚。因为联想集团的时候，员工是有股份的，但是到联想控股这儿，骨干层是没有股份的。于是我们想办法让控股的管理层拥有股份，能够成为公司的主人。最后就形成了今天的“双轮驱动”模式，一边是投资，一边是实业。

“互联网+”是被高估还是低估了？我认为是大大地低估。今天的互联网+，无非是解决了效率和人际关系的问题，并没有把人工智能联系到一起。未来将会以非常大斜率的抛物线往上拐，所以我们不得不密切地注视着各种动态变化，根据形势考虑好边界环境。

说这些是为了最后这句话——碗里的饭吃到嘴里，就赶紧做锅里的饭。我们在2000年考虑分拆集团，正是联想电脑一路向上的时候，登上国内第一，打败国外厂家，应该是很志得意满的，但我们忙着去部署战略，才蕴藏着后面巨大的生机。

所以，我们什么时候转变呢？恰恰是做得最好的时候。有人说国家的改革是逼出来的，但每个企业都是握在我们企业家手中的，我们应该在最好的时候赶紧把碗里的饭吃到嘴里，赶快想怎么去布置锅里的饭。