领导者不需太聪明

　　问：卡内基机构的历史已经长达九十一年了，许多曾经上过《Fortune》〈杂志〉五百大的企业，甚至现在都已经消失了。卡内基能够长命与保持进步的原因是什么？

　　在一九一二年卡内基成立的时候，当时股价表现优于纽约道琼指数平均值的上市公司有20家，到现在，其中15家已经消失了，只有五家，也就是四分之一留下来。1912年，是铁达尼号首航的同一年，毕加索也在这一年画出了他的成名画作。但铁达尼号已经消失，可是毕加索的画作因为表现了人类内在的情感，经过了90年，依然如此吸引人，身价因着历史而更为不菲。同样的，如果卡内基能够成功，首先是因为卡内基的创办人戴尔．卡内基〈DaleCarnegie〉洞悉了人性，他看到了人之所以成功真正的动力所在。他立下了很简单的原则，这些原则不只历久弥新，而且甚至能够跨越文化、地域的障碍。

　　其次，我们的方式也有其独特性；今年我们在全球有70个国家的分支机构，我们在不同的地区，都会采用当地人做为公司的领导者，而不是从美国派人去。这些在地的领导者把卡内基训练的精神转化成适合每个地方文化的方式；我们的教材架构在全世界都一样，但教材中的案例，在每个地方都是用当地例子。对于文化敏锐，对企业拓展是很重要的。卡内基在全世界有27种语言使用，举例来说，我们的教材中都有「热身」〈warmup〉的阶段，其中有部分方式是大家举手摇动、呼口号，但在德国，我们就把这部分拿掉，因为这些动作会让德国人联想到纳粹。我们也教导学员，微笑是最好的沟通方式之一，但在波兰，对初次见面、还没有互相介绍的人微笑，别人会把你当疯子。像这些文化上的敏锐度，如果不是透过当地的主事者，是不可能适时的做出调整，这也是卡内基能够顺利在全球建立的原因。

　　卡内基一直传达的精神之一，就是从对方利益的着眼点来想事情。所以在全球化的过程中，企业者要从在地的角度，设身处地来想事情，而这一点外人的确很难做到，所以使用当地的人来担任重要职位，是非常必要的事情。尤其是人的职务，能够掌握在地文化的人才，是致胜的关键。对于跨国人才，企业需要掌握的是他们都能了解公司基本的精神与做事的大原则，但是执行的策略，需要交给真正认识当地市场与文化的人。

　　许多个人特质的要求跟过去并没有不同，但很重要的一点是，现在大家非常强调沟通能力，与领导「人」的能力。在制造业为王的时代，掌握制程与机器非常重要，对人的敏锐度与体认则相对不是那么受重视。但现在，服务业或者说「焦点在人」的产业，已经占了全球各大经济体最重要的一块。以卡内基的业务来说，在十年前，我们的大客户多半是像通用汽车之类的制造业大公司，但现在则不一样了，金融等类型的产业变得更为重要；台湾的卡内基客户，现在也是服务业多过制造业。可以说，以人为焦点的产业，工作者的能力将更多显现的合作与管理之上；他非常需要有沟通的能力，还有能够领导「人」，这一点不只是阶层才需要，基层的人一样需要具备。事实上，我认为一个组织从上到下，每个人都是领导者，因为即便最低阶的员工都要懂得向上管理、横向管理同僚，他才可能有好的绩效。所以，执行长是领袖，人资部门的员工也是领袖，面对顾客的员也要对客户产生影响力，所以他们也要有沟通领导的。

　　最重要的是，你必须具备从他人角度看事情的能力。你要培养的，是洞悉他人内在的需要，能够发现激起他们热情的事情是什么。虽然有些人天生比较能够体会别人、掌握人性，但每个人都可以透过学习，提高这方面的能力。事实上，想了解别人，也是我们天性中的一部分。例如艾科卡是近代美国汽车发展史上的杰出人才。他在短短六年内让克莱斯勒汽车从破产边缘振衰起敝，但他本身的个性，其实是个非常害羞的工程师，但是他在早年接受了沟通的训练之后，竟意外的发现，他其实非常有演讲的天分，也很善于跟客户沟通，因为他总是能够讲到别人心里面正在想的事情。但如果他没有去开发这部分的能力，今日的他可能还是个小工程师。还有沃尔玛企业的创办人山姆．沃尔玛也是个例子。他是非常工作但不善于口语表达的人。后来接受了卡内基的训练，就越来越能够享受跟人的沟通。沃尔玛是我们最大的客户，我们提供了许多领袖沟通训练的课程，去年我还曾去拜访山姆，他告诉我：「这些课程对我们很重要，因为沃尔玛的主要精神就是关心别人，我们能成功，是我们的焦点都放在顾客身上；要成为世界第一的企业，唯一的方法就是你能够关注你的顾客，而设身处地能够用别人的想法去想，是很关键的沟通能力。」你知道吗，沃尔玛在全球有140万名员工！这么多的人，如果没有沟通与合作的能力，在每个阶层无法培养具有沟通能力的领导者，那么会是什么样可怕的情况？

　　第一个步骤是从组织里找出有潜能，并且愿意扛的人。当这样的人找出来，才进行培养的计画。第二个重要阶段是让这个人有在各个部门历练的机会。一个人也许在财务管理上表现得很好，你以为他很有当高阶管理者的潜力，但是做为一个领导者，他还必须了解产品、懂得训练属下，他在不同工作领域的「曝光」越多，越能够培养全面的领导能力，当然组织也可以趁着这样的过程，观察他的人格特质与能力是否只局限某一领域。第三，未来领导者还是应该受一些专门为领导者量身定做的课程，例如公众表达的等等。此外，一个好的导师是培养未来领导者非常重要的关键。训练只是开端，它必须实践与持续，而这个

　　过程很需要有人可以请教、商量，给予具体的做法建议。每个公司应该让重点培养的人才，都有专属的导师。最后，我认为领导者的培养是需要的。经验对于领导者还是不可或缺的；我常说，他的能够成功，是因为他已经把该犯的错误都犯过了。他从错误中学习，而且不要再犯第二次，所以他最后能够成功。

　　没错，但还是有几点可以参考。我觉得一个领导人，有一点特质是绝对不能缺少的，就是要对「人」感兴趣。其次，一个人要当领导者，应该要聪明，但太聪明却不一定是最好的特质。因为太聪明的人，他的想法别人不一定能够跟得上，而他们也常常无法理解别人为什么这么笨、这么慢，无法体会一般人的。长久下来，他们常会有感，而跟他共事的人也非常。另外，想事情的角度能够宽广，也是很重要的特质。，绝对不能只是想着接下来五里路要怎么走。尤其今天企业的挑战来自四面八方，常常来自出其不意的地方。今天信息这么发达，你可以得到全世界各地你想要的讯息，而且非常的快速，但是你吸纳信息的视野与思考的广度，才是决定成功的关键能力。在全球化的时代，企业找合适的人才，其实也不再需要受到地域的限制。卡内基前一阵子想要找一个在波兰的执行长，我人在纽约的办公室，帮我寻找人才的公司在伦敦，而最后我们找到的人则在华盛顿。还有一个我们在英国的大客户，他们想要对波兰分公司的主管进行训练，可是卡内基当时在波兰并没有公司，于是我们广泛的寻找合格的波兰籍卡内基训练师，结果你猜我们在哪里找到？在加勒比海地区找到这个人，他愿意回波兰去工作。同样从这一点看，未来一个人也不能只用一种身分看待自己，他的思考越全球化，他的机会越多，也越是一个具有合适领导者特质的人。

　　挑选领导者，也需要从企业长远需求来看。以我自己为例子，当董事会选择我成为卡内基的执行长时，我本身对于卡内基的产品经验其实并不多，不过我有的是跨国的经验，我对于亚洲也非常熟悉，在卡内基的发展，开始要将更多重心放在美国以外地区时，我的经验就有意义了。一个企业不需要找对于他们「现在」最擅长的领导者，因为这部分的技术已经有许多人会了；企业要找的是一个对于「未来」擅长的人，他才能带领公司开创新的规模。