态度决定高度

       刚开始从事基础人事时，是行政人事一并由我负责，全公司共计200多人，没有专业的人事主管，仅一名办公室主任，近50岁人了。而他擅长的工作主要集中在思想教育、外联、应酬公关等。自然公司内的所有人事公司都落在我身上。刚开始，我也是没有方向，不知道到底要做什么，后来想了一个办法，就是针对公司最混乱的几个环节先下手：考勤、招聘。因为连真正有效的制度规定都没有，在征求主任及总经理的意见后，明确的上下班具体时间，并进行了文件发放，同时针对请假、调休、加班等系列假期进行了硬性规定，经批准通过的制度对全公司进行了公示，并集中进行了培训工作，同时在总经理和主任的支持下，做好全公司人人平等，任何人均依照这个方法来，制度刚一开始，总经理就迟到1个多小时，当时很多人都准备看好戏，我直接走到总经理办公室，就说了迟到的问题，总经理不好意思地说了：对不起，今天迟到了，我认罚，并公示至通知内，我签名。自此以后，考勤问题终于得到了有效解决。

      公司属于合资公司，产品大多出口日本等，机械化程度不高，但是对产品品质的要求较高，但是公司的招聘是缺一个就让员工推荐，如能坚持到试用期后，就给予员工奖励，很多是坚持到三个月，员工拿到奖励了，人就走。人员流动如同流水般。可想而知，产品的质量优秀率有多低，造成了公司成本极大浪费。为了确保招聘规范性和降低员工流动性，采取的方式：第一步，从现有已满三个月的员工中找到熟手(速度快、责任心都强），对其进行分阶段了考核，考核分为两个：一为整个流水线的熟悉了解程度；二为如参与流水线管理，其自己的想法。通过这两点，了解到员工是否适合做质控、管理或线长等。经过生产总监、品质经理、办公室主任及总经理四轮面试考核，最终挑选了优秀的6人作为储备管理人员，试用期为2个月，并根据实际需要掌握的东西拟定了试用期考核跟进表，我就拿着这个跟进表负责落实储备人员的考核工作，每月由生产总监、办公室主任进行面谈。第二月一样，经过综合评估得分在优秀者为线长，良好者为线上管理人员，及格者为质控人员，薪资不同比例低上调了600、300、150元。生产线上关键岗位得到补充后，下面基层岗位人员我采取的方式是同生产计划、生产总监等沟通，了解季度用人需求，在根据季度人员需求情况针对性地储备人员，对能力优秀者给予及时上岗2月成为正式编制，对能基本满足要求者签订临时合作协议，作为人力补充，一旦订单完成，临时人员即可解散。

     以上关于考核、招聘等工作现在说起来可能非常轻松，但是当时考验的是责任心、态度问题和沟通能力，能否有效找到合适的方式一步步抽丝。这需要感谢当时上级及总经理的大力支持。在这些真的卓有成效后，我就备提拔为总经理助理了。