从COO到CEO的诀窍

　　不过，在众多美国企业中，像麦当劳这样的例子并不多见。根据美国公司董事协会的最新调查，美国43%的企业没有正式的CEO培养计划，61%的企业没有制定针对突发事件的CEO继任计划。

　　目前，美国国内要求改善这一现状的呼声很高。而且，人们对划分CEO与总裁权限的问题日渐重视，包括CEO的继任计划，其受关注的程度或者备受争议的程度从没有像现在这样强烈。

　　继任问题逐渐公开化，不仅是商业环境日趋复杂化的需要，而且也是新的监管发展的需要。2009年10月27日，美国证券交易委员会（SEC）下属的企业财务办公室发布新的条例，敦促董事会在接班人问题上采取更加透明的流程。

　　SEC文件传达的意思是：“我们意识到，CEO继任问题是超越了企业日常劳动力管理工作的重大政策问题。”

　　借用一个在此次金融危机中常见的术语，董事会在这种情况下有必要对它们的继任计划进行“压力测试”。埃森哲根据它同众多企业董事会、高管团队的合作经历以及对企业研究成果的分析认为，很多企业的继任计划都通不过这样的测试。不过值得庆幸的是，缺少准备充分的继任者（很多时候都是培养计划存在缺陷所致）的问题是可以解决的。

　　准备好了吗？对于企业来说，化解此种风险的最佳途径是像麦当劳一样，在公司内部培养有能力的候选人，细心管理继任计划。这些候选人被称为“预备接班人”。研究表明，在内部培养预备接班人的企业，其运营绩效要优于那些从外部聘任最高领导人的公司。

　　那么，哪些内部人员可以入围呢？在所有的内部候选人中，COO通常被视为培养中的CEO，即便在没有被正式确立为接班人之前，首席运营官——如果公司有这一职务的话——也经常被董事会视为最高职位的候选人，毕竟，COO的角色让首席运营官对整个公司有全方位的视角；只要设计得当，它还可以经常性地接触到领导力CEO的思维方式。

　　在很多企业，COO都被确立为最高领导人的继任人，或者作为CEO候选人接受相关测试。事实上，从COO到CEO有一个稳定的变迁过程。埃森哲对前COO的调查研究发现，1/9的COO在CEO离任一年内会成CEO。调查还表明，半数以上的COO认为自己是“理所当然的接班人”，而几乎所有COO都觉得自己是“左膀右臂”——为CEO提供能力、经验、技术和管理方面的补充——并且认为高管层应该为公司的长期绩效负责。而85%以上的COO认为自己有能力影响公司的长期绩效。

　　缺乏保障

　　但是，COO并不一定想当然地就能够胜任CEO的工作。其主要原因在于，CEO这个职位的某些方面并不是一个替补可以体会到的——即使COO已经被正式指定为接班人。

　　事实上，接受我们调查的所有CEO一致认为，这个职位有一些很重要的内涵必须要身在其位时方能完全理解。任职COO的经历并不能确保一定胜任CEO一职，因为这两个角色并不相同。

　　但更紧迫的问题（当然也是可以解决的）在于，董事们需要了解应如何慎重管理CEO权力交接过程中的风险。即使在那些意识到需要培养接班人的企业当中，董事会也可能低估了交接的难度。因为毕竟很多董事都没有替换CEO的实践经验。而进一步减小继任过程中的风险，需要所有人——包括董事会成员、CEO以及接班人——充分认识到整个继任过程所需要的时间和精力。

　　那么，COO登上最高权力宝座需要做好哪些方面的准备工作呢？一般说来，关键是要把握接班人的能力、资历与CEO所需要的能力、资历之间的差距。

　　相比其他竞争对手，如CFO来说，COO与CEO之间的差距是很不一样的。而评估接班人能力的部分内容，就是要了解他所处的角色。

　　COO的具体角色很大程度上取决于周边环境，如现任CEO的性格以及公司正面临的挑战，其它还包括COO展示出来的技能和在其它行业已拥有的名声等。因此，我们认为，COO角色能在多大程度上影响到整个继任过程，类似的环境因素十分关键。

　　当COO被确定为CEO接班人时，一定要客观、现实地看待他所面临的挑战。具体而言，这些挑战可以表现为下列问题。

　　多快算是过快？

　　从COO向CEO转型所面临的困难很容易被低估，因为人们认为，作为内部人员的COO对企业已经有了一定的了解，而外部人员则不了解公司，所以对绩效的期望就会被夸大到不切实际的程度，从而导致新任CEO难以胜任。