企业经理人该如何与元老们共生存？

在青春期企业里，老板、经理人和元老三者之间是否注定水火不容?其实并非如此，三者也有共生之道，那就是联动。如果能够联动，企业发展的目标实现了，老板的想法落地了，经理人阶段性任务完成了，职业目标达到了，元老们也跟随着企业一同成长了，那收获将是大大地!何乐而不为?

 

　　职场如天下，分久必合。三股看似互相较劲的职场角色，如何在积极联动中产生正能量?这将决定青春期企业未来的生死命运。

 

　　在青春期企业里，老板、经理人和元老三者之间是否注定水火不容?其实并非如此，三者也有共生之道，那就是联动。如果能够联动，企业发展的目标实现了，老板的想法落地了，经理人阶段性任务完成了，职业目标达到了，元老们也跟随着企业一同成长了，那收获将是大大地!何乐而不为?

 

　　但要实现联动，每个角色都应当克服一些固有的思维窠臼。

 

　　经理人应为三方联动做些什么?

 

　　通过前文分析，我们发现：职业经理人在青春期企业实现三方联动过程中，看似是被动角色，其实也是主动角色;看似不重要，其实很重要;看似受害者，其实有时也是麻烦制造者。因此，经理人不能仅仅把联动的成败归结为老板和元老。因为毕竟是经理人进入后，一石激起了千层浪。

 

　　选择适合的舞台

 

　　经理人在选择舞台时，应选择：与自己文化相匹配的企业，与企业阶段性需求能力相匹配的企业。这两点看起来容易，但要做到很难。

 

　　首先是文化选择。文化选择要考虑两个方面：首先，与老板风格是否匹配?因为进去以后主要是与老板打交道。即使不与老板打交道，也要与老板类似风格的人打交道。行事风格差别太大时，进入后会很麻烦。因为你不可能改变老板，而改变自己的风格也需要一个过程。其次，与自己原先企业文化风格跨度是否太大?企业文化的风格应该是与老板有关的，但也不仅仅是老板。最近我们推荐一位长期在外企工作的人选到国企去，仅OFFER谈判就费了不少口舌。因为外企、国企、民企三者的文化是有很大差异的。外企是一切都讲清楚才做;民企是你先做了，再说;国企是进来后先观察一段后，认为可用了再给你派重要事情做，做完事以后再说。企业引进经理人都有明确的阶段性能力需求，如果自己能够承担这项工作，再进入;如果没有信心和能力，就不要仅冲着职务和薪水贸然进入。

 

　　全盘学习，学教相长

 

　　进入后，经理人一定要先观察学习。向老板学习，也要向元老学习。只有抱着学习的心态，你才能快速地和大家融合在一起。任何一家企业发展到青春期，能有实力引进职业经理人，都有可称道的地方，只是老板和元老已经无力把企业引向更高的阶段。

 

　　经理人要想干成事，首先应该学习企业的历史。不学历史，就不知道企业的现在是怎么来的，也就不知道企业该如何奔向未来。因此要态度谦逊、诚恳，真正塌下心来观察学习请教，这样无论是老板和元老都会认真给你讲解。千万不要以师自居，千万不要嘲笑老板和元老们的做法土，千万不要动辄拿你过往的大企业和名企业做法类比，千万不要把元老当作敌人对待，要在肯定他们做法好的部分基础上，再告诉和演示更好的办法，让元老们一看就懂，一学就会。这样你就循序渐进地和大家融合在了一起。就这样，从向老板和元老学习起步，然后悄无声息地成为老板和元老的教练，大家教学相长，很快经理人和老板以及元老就能融合在一起。

 

　　当经理人和老板以及元老们融合在一起后，大家才会真正告诉你企业问题的症结所在，你再从专业的角度判断问题的症结在哪里，抓住自己有把握做好的事情，且容易被大家接受认可的事情，形成自己切实可行的操作方案，并就自己的方案在实践中自己再观察和模拟，反复确认自己方案的可行性。总之，看准了再行动。不要自己只是个想法时就找老板谈去，结果老板几句话就把你问住了。

 

　　与老板和元老一起行动

 

　　当自己看准了，且有了切实可行的方案后，瞅准机会先和老板沟通，让老板就你的方案提出具体的建议意见，把老板的意见融进来。这样就把老板拉进了你的意见方案中。另外，就可能涉及到关键元老的，要时常请教元老这个难点怎么解决，让元老发表见解，把元老的意见和主张也融进方案中来。当涉及各个元老操作的环节都征求完后，再和老板沟通上会。在会上，你要告诉大家：某某环节是某某元老的意见，整个方案是老板拍板定的。这时这个方案就变成了老板和元老一同参与的方案了，然后你来操作执行。这样的方案正常情况下是会成功的，因为你让老板和元老一起行动了。这样，作为空降经理人的你，就基本打胜了入职后的第一仗。

 

　　功劳归大家

 

　　当你打完一仗，有所成就后，老板和元老们心里自然有数。老板会认为你有本事、有水平，会很快给你派新的活儿，这时你能否继续获得元老们的支持?有一个关键点就是分功。第一场战役打下来，取得了成绩，一定不要贪功，应该把功劳归功于老板和元老，尤其参与意见和战斗工作的元老。你这一让功，大家更敬佩你。如果你抢他们的功，当你继续新的战役时，很有可能大家就不配合你了。这一点必须心里明白，而且也必须真的这样做：在老板面前要肯定老板的领导和元老们的支持，在大家面前更要肯定元老们的功劳，甚至可以鼓动老板开一个庆功表彰会，即使是口头表扬也行，肯定元老们在第一场战役中的贡献。这样做，就算真正巩固住了你的第一场战役。时间长了，大家就会乐于接受你的领导和指挥，渐渐地你就由最初和元老一起行动，变成了协调指挥元老们一起行动。

 

　　从天性、能力和利益角度分析，似乎元老们就是企业发展的最大障碍。其实未必尽然。

 

　　从感情和主观愿望上来讲，元老们也是希望企业继续做大做强，以增强自身的自豪感和成就感。所以元老们并不是反对企业做大做强，而是出于懒惰天性和过时能力与主观愿望及情感的矛盾之中。元老们也不是不想引进职业经理人，而是希望将引进的职业经理人置于自己的领导之下。但老板不这么想：你自己水平都不够，还能领导别人?

 

　　那么，元老们如何在老板引进职业经理人后，实现联动呢?

 

　　正确认知自己

 

　　元老们在企业干久了，甚至是和老板一路走来，应该认知到自己确实有惰性，这是天性。没有外力，我们很难战胜天性。而能力也确实有瓶颈。如果你在一家企业呆上五年，你曾经拥有的过人能力也差不多与企业同步了。要想使企业做大做强，必须有外部更专业的先进力量进来打破平衡，才能推进企业发展。而在企业未来发展壮大的过程中，自己拥有的优势就是对企业的认知和了解，对企业的情感和期待，和对老板的熟悉和建立的忠诚。

 

　　分析老板为什么要引进职业经理人

 

　　只有理解了老板引进职业经理人的目的，才能正确找出应对方法。如果想与企业共同成长和发展，就应该像老板那样思考问题。虽然，你达不到老板的水平，但思考问题的角度可以像老板。

 

　　像老板那样对待职业经理人

 

　　职业经理人进入企业后，由于处于弱势地位，元老们应主动帮助职业经理人熟悉和了解环境，支持经理人开展工作。如果经理人是块料，正好为企业发展做出应有的贡献。如果不是块料，自然干一段时间就会被淘汰掉，自己也没必要去阻碍经理人的发展。同时，应包容新进经理人的错误，及时帮助经理人改正错误，而不是嘲笑经理人出丑，甚至故意设置陷阱，让经理人出错。

 

　　积极向经理人学习

 

　　当企业引进职业经理人后，除了支持经理人开展工作外，还应主动向经理人学习。毕竟企业费了很多气力引进的职业经理人，肯定有优于自己的地方，应学习经理人的专业长处和职业化程度，无论经理人是你的上级、同级还是下级。

 

　　经理人能进就能出。无论是经理人主动辞职，还是被企业开掉，无论是干了三个月还是干了三年，经理人总有退出的时候。作为元老，应该正确看待这个问题，不要为经理人的退出而否定经理人或不使用经理人。经理人就是为完成企业某一阶段性任务，而这段任务刚好自己能干且刚好与自己的职业发展匹配。当这些完成后，职业经理人自然要退出。所以，经理人退出时留下的短暂权力空隙和管理空白，你要及时补上，主动替老板分担困扰。

 

　　私心谁都有，但在引进职业经理人这件事情上，一定要放下一己之私。企业不是你的，你为了一己之私，捂地盘，捞取个人利益，老板最烦的就是这个。毕竟企业也有你的一部分，元老的情感和贡献都融进了企业，企业有了壮大的未来，你的未来才更大。为了企业的未来和自己的未来，请放下一己之私，与经理人和老板一起协同战斗。