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    如何正确对待企业元老和功臣

    来源:HR369 时间:2012-11-29
    核心提示:元老,是企业最特殊的人群,特殊就在于老板的心理,欠他们一份人情,甚至要用一辈子来还的人情。而功臣与元老不同。元老可以没有功劳,可以只是因为坚持下来了而有“苦劳”,功臣却一定是有特殊贡献的。

      对功臣的取舍两难

      “企业的发展过程,就是一个不断淘汰功臣的过程。”说这话需要勇气,因为它残酷、理性、不近人情乃至于伤人心,但确实是大实话。不淘汰不称职的人,企业就有可能被市场淘汰。这是外部的残酷决定了内部的残酷。更多的人只做不说。

      有人说,老板,就是老板着脸。除了公司利益,老板没有必要与任何下属过不去。慈不带兵,义不理财,这是古训,不是由老板的心肠和良心决定的,而是由老板的位置和对未来的追求决定的。

      企业成长的每个阶段,都有一批元老、功臣。有的元老和功臣能够与时俱进,但更多的可能遭遇成长的天花板。他们之所以成为问题,就是因为个人成长速度赶不上企业的速度。能与时俱进的,任用与奖励皆不成问题;遭遇天花板的,是个令人非常头痛的问题。

      头痛在于取舍的两难:

      如果当作普通不适任的员工对待,则有可能被批评为忘恩负义、卸磨杀驴等,毕竟中国的文化氛围可以对人性进行扩大解读;如果委以重任,则可能妨碍企业持续发展。

      历史上的开国帝王,都曾面临这样的两难,像赵匡胤的“杯酒释兵权”就留下了负面评价,但多少人又能理解他的难处呢?对企业功臣的处理,或许不会像帝王那样腥风血雨,但却足以酿成心灵之痛。

      用职务奖励功劳的错误

      企业的价值在于不断为顾客创造价值;员工的价值在于不断为企业创造价值。员工能否为企业创造价值,既与过去的荣耀有关,也可能与过去无关。人员的任用与奖励遵循不同的原则:

      任用,遵循的是能力原则,即谁的能力强则任用谁,哪怕这些人在历史上没有做过任何贡献(比如从别处挖来的人);奖励遵循贡献原则,即谁有贡献就奖励谁,谁的业绩好就奖励谁。简而言之:奖励人,看的是他的过去;任用人,看的是他的未来。用未来奖励过去,用职务奖励功劳,就犯了时空错误。

      在多数情况下,能力与贡献是对等的。能力强的人贡献大,贡献大的人能力强。这样的人,任用与奖励也不成问题。

      在下列两种情况下,能力与贡献可能不对等:一是历史贡献与现实业绩;二是原有岗位的贡献与现有岗位的业绩。对元老与功臣的任用与奖励,恰恰发生在上述两种情况下。

      这一批特殊人群

      元老的贡献不在于业绩,而在于在特殊的时期进入了企业,在创业时期与老板建立了特殊的感情。只有创业者才能体会创业期的艰辛。没有名气,招不来人;收入不高,招不来优秀的人;看不到未来,留不住有理想的人;创业环境不好,养不起人。或许只有创业的氛围足以安慰人。

      创业者,最能体会社会的冷暖辛酸。而创业元老,不论职务高低,贡献大小,在老板心目中的位置,可能与职务无关,与贡献无关。老板感激的是创业元老的风雨同舟、不舍不离、无怨无悔。有些老板一定在心中自许:等我发达了,等我有钱了,我一定好好报答他们。同时,从社会评价来说,人们会合理推测:如果不能善待元老,未来也不会善待我们。

      元老,是企业最特殊的人群,特殊就在于老板的心理,欠他们一份人情,甚至要用一辈子来还的人情。而功臣与元老不同。元老可以没有功劳,可以只是因为坚持下来了而有“苦劳”,功臣却一定是有特殊贡献的。

      功臣也是企业一群特殊的人,并非曾经有很好的业绩就是功臣,并非销量排第一就是业绩,并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊时期有特殊贡献。

      历史上的功臣,比如在性命攸关的时候救后来的帝王一命,在最危险的时候冲锋陷阵,在上司绝望的时候出了个主意。企业的功臣,有可能是开发一个独到的产品,有可能在某个市场率先突破,也有可能是为企业确立了值得推广的模式。往往,企业做到一定时候,对员工的需求发生了变化,这是企业发展的必然规律。

      正如苹果董事会曾经抛弃创业元老乔布斯一样,在当时的环境下,让乔布斯离开是对的。当然,后来让已经变化了的乔布斯回归也是正确的。

      元老的价值在于关键时期的忠诚,不弃不离。当企业做大后,忠诚不再是评价员工的基本要素——因为大企业对求职者的吸引力更强,所以对员工离职的担忧下降;因为管理日益标准化、流程化,员工的替代性增强,所以企业不害怕员工离职。

      同样,功臣的价值在于特殊时期的特殊贡献,而特殊时期往往是危险时期。但企业做到一定规模时,企业在逐步远离危险,进入正常化管理,特殊人物的价值在降低。

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