一位HR的考核感悟

　　有幸跟督导部到分公司做调查，深感督导考核常态化的重要性，督导考核是“疏”，不是“堵”，不是救火队员，应该在流程、制度上去变更，堵制度漏洞，使流程优化。督导不仅仅是查纠查违，更要去教分公司去干好事，做对事，即当教练的职责。在此列举两个例子：

　　在德胜洋楼有个部门叫程序中心，程序中心的人别的什么活都不干，只管所有员工是不是按程序做事。不管你是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚，德胜认为，一件事即使做成了，如果不按程序做，也等于没有成功，即使执行程序有一些浪费也是必需的。开车系安全带是程序，一生系几千次安全带，可能没有一次派上用场，但一旦产生作用了，就是性命攸关的事。执行程序必须较真。

　　节选财务报销程序给大家看看，费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字。员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。《声明》内容如下：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”

　　在蒙牛，程序中心的人被称为“考核员”，他们带着本子，背着相机，全副武装，在厂区转悠，不知者以为记者，了解者笑脸相迎，违纪者像耗子见猫，生怕被拍。此般人一般隶属办公室，平时不苟言笑，工作就是到厂区转悠，查违纪，发通报。

　　考核员分布广泛，在人力资源部、财务部都有，仅兼职而已。只要有违反人力资源，财务相关流程、制度的，就发通报。因此，在蒙牛，考核是极其常态化的，没被副激励的，似乎没在蒙牛干过。联想《明朝那些事儿》，俨然是言官，品秩不高，但其权大很大。蒙牛考核大多借鉴海尔，OEC管理，目标管理，斜坡球体论等，但要强调的考核也尊重员工，某些考核，诸如6S大脚印，值得深思。

　　当前，考核通常都和绩效联系一起，考核的目的是提升绩效，不是为了考核而考核，而是为了绩效而考核，避免走进考核误区。在上规模的民企，绩效考核往往是流于数字；在国企，绩效考核往往流于各部门利益的平衡，绩效考核做的好的，不多。觉得，绩效考核做得好，关键是把考核的基础工作做好，要和职位分析，岗位职责联系在一起，要由公司的战略和文化作支撑，这样才能避免考核一盘散沙，盲目指标化，数量化。