从数据到报告——部门绩效报告如何撰写

 

　　数据来源描述清楚

 

　　是通过什么样的手段获得的数据，是通过全面人才盘点？是日常绩效综合？还是领导一言堂？这样的手段理论依据是什么？是不是切实可行，就像做问卷调查一下，我得展示制定问卷的原理和目的。

 

　　数据粗加工，让数据统一度量

 

　　??如果各部门绩效数据评判是以分数记录的，建议先做二次量化，将分数转化为等级。一般按照（1~100转化成S、A、B、C、D），但注意一下

 

　　1、但根据实际情况实际来操作，比如公司经营业绩好，老板本身心态会更加希望鼓励为主，那制定转化标准的时候可以考虑用正偏态（即用1~100只对应S、A、B、C），反之亦然，实际情况是公司经营业绩不太好，老板本身希望鞭策大家，那就做成负偏态标准（1~100针对A、B、C、D）；

 

　　2、效度：因为最后的数据总结肯定会有应用环节的，那本身原始数据的效度就非常重要，效度就意味着，这个绩效数据能否具有代表性，代表部门领导的真实看法，代表员工相对客观的绩效水平。检查的方式就是看一下数据的产生方式，是不是所谓的拍脑袋就制定？还是相对客观，有理有据。如果效度没有保障，补救措施就是先让部门内部做好绩效沟通，至少达成一致，否则到HR环节就会比较被动；

 

　　3、信度：确保绩效评定的标准是否有稳定性和可信度，如果数据已经诞生了，只能通过统计学的一些方法，比如去除游离数据，人工调整整体评价水平之类的。

 

　　制定公司层面的等级分布图（横向纵向）

 

　　如下图，讲所有等级和部门放入到一个横向的对比的图表中，方便观察，如果有实力可以了解到竞争对手的对比表；

 

　　同时制定纵向的对比，比如去年前年相应的数据内容，今年制定的绩效规划，也放到一起进行对比，对比才会有参考价值；

 

　　分析：评价、判断、找规律

 

　　分析就是“大家来找茬”，横向对比来说，就是跟标杆成绩对比，看看哪个部门最靠近标杆（规划）成绩，然后看看哪个部门的正偏态会更加重一些，初步判定这个部门相对优秀（要判断是不是部门负责人的主观效应的影响，很多部门负责人有护犊子的心态，如果有，需要通过统计学方法进行平衡）

 

　　判断就是在分析的基础上面，得出一些结论，比如说上图，如果数据可用，明显是CD部门要优于其他两个部门，然后CD部门之间，D部门整体表现优于C部门，可以给部门定一个性，优秀或者良好的部门之类的。

 

　　找规律有两种，一种是找原因，比如上一端说到的，就是D部门比较优异，那D部门优秀的原因是什么，是不是一直都很优秀，是整个部门的招聘策略？是领导的管理风格，是部门的整体的业务原因？从各方面分析出现相关性大的原因。另外一种就是找趋势，看看整个绩效评定是不是开始往高位去走了，那是不是意味着公司有在改善变好？这个D部门是不是一直在进步，A部门是不是也有进步，只是起点比较低？这一部分的篇幅要占据比较大的地方，否则就是呈现而没有专业意见了。

 

　　提出意见建议

 

　　1、针对本次绩效考核本身，存在什么样的问题，然后针对相应的问题进行改进，可以组织相关人员进行项目复盘，对整个项目有PDCA的过程；

 

　　2、针对数据得出的结论进行建议，例如D部门如果足够优秀，是否给D部门人员更多的晋升机会，是否有必要让D部门进行相应的分享，建议公司内的标杆效应。然后部门内也是同理操作，D部门排在前面的同事，可以明确设定为储备干部和高潜人才；

 

　　3、针对结论有一定的应用（一定要有）：末尾淘汰，涉及年终绩效，涉及加薪、轮岗晋升等等，一定要让结果得到应用，否则会给人出现结果无法应用的感觉。

 

　　4、一般来说，明确告知结果，让结果变得透明是非常重要的，只有透明可见，才会给到优秀的人员更好的激励，也能给到不太优秀的人员明确的反馈，不要考虑全员体验，做绩效的是无法估计到全员的，因为顾及到全员，就是做福利了。