拿到一份薪酬报告，HR该怎么办？

 

　　A、放在电脑上，想起来了看一眼。顺便和人嘚瑟一下：歪，我有XXX薪酬报告，要不要？

 

　　B、仔细研究完薪酬报告，然后大骂这什么鬼，和自己的企业完全不相称，这是自己被平均了吗？挑漏洞，找错处，还要大肆宣扬，然后告诉自己，淡定，没事，这种报告都不是写给我们这种企业的。

 

　　C、仔细看了自己的行业所在薪酬，我去，比自己所在企业平均薪酬涨20%，好，明天就去和领导谈加薪，不然跳槽。

 

　　D、暂时没想到怎么用，反正有就先拿着

 

　　各位请把你们的选择项写在本文章最后，让我知道你们都如何对待薪酬报告的。

 

　　那么，我会如何运用薪酬报告呢？

 

　　这个要先从影响定薪的外部因素与内部因素讲起。

 

　　（以下内容极为枯燥，为纯理论，不喜者出门右转噢，哈哈）

 

　　从上图我们看出，企业的内部影响因素主要受到企业文化、企业负责人的观念的制约，而企业采用什么样的薪酬策略则必须将内部因素结合起来。此时薪酬报告就发挥极大作用了。大多数薪酬报告都区分了行业、地区、劳动力市场供应情况，基本上定薪需要的几个外部因素都涵盖在内，只需要如查字典一般查询即可。

 

　　那么查完了如何用呢？那就和我们的薪酬策略有关了。

 

　　薪酬策略是指：将企业战略目标、企业文化结合外部影响因素有机地结合，制定出企业内部薪酬指导原则。

 

　　那么，只要是个HR应该都了解的薪酬的水平策略，来复习一下：

 

　　薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有：

 

　　市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。

 

　　市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。

 

　　滞后策略：也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。

 

　　混合薪酬策略：顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。

 

　　此时，薪酬报告的作用就可以说发挥到极致了，结合上图所列，我们在明年进行薪酬规划时，需要结合企业的发展阶段、企业的财力、企业行业的特征、企业的竞争对手的薪酬策略，最重要的是是企业明年的业务发展战略目标，每一项都可以综合考虑，再结合上述几种薪酬策略，与老板共同修订企业的薪酬策略。

 

　　因此，在我拿到薪酬报告后的基本工作流程总结如下：

 

　　一、仔细研读报告，先了解我所在企业的行业趋势，包括同行薪酬等；

 

　　二、结合下一年度企业的规划结合薪酬报告，包括公司经营战略的方向，组织调整及岗位调整，并结合企业现阶段财力以及上一年度的人力总成本分析报告进行下一年度的人力资源成本预算预测；

 

　　三、将本企业的薪酬水平与同行业薪酬水平进行对比分析，找出差距，且一定要分析原因，包括内部管理环境、其他影响因素以及历史因素等；

 

　　四、设计合适于核心人才的甄选及招聘的薪酬与福利策略，并寻找解决方案，如果企业财力有限，需要考虑轻重缓急，先解决核心人才的薪酬与福利设计。同时，需要设计企业SWOT分析表，分析在薪酬与福利上，企业的优势、劣势、趋势等，用于招聘人才、核心人才培养等；

 

　　薪酬报告的用处除了解市场环境、帮助进行企业内部分析以外，对于招聘、薪酬调整与人力资源成本预算都有着极大的帮助。

 

　　人力资源成本费用预算是指：人力资源部门根据企业下一年度发展战略以及企业前一年度的企业用工情况、人员流动情况的分析等对下一年度人员需求及成本费用的进行预测。当然人力资源预算完成以后并不是静态不变的，根据企业的实际情况可以变更、修改和完善，使之具有现实可行性，因此一般采用滚动预算方式以适用企业发展的需要。

 

　　每年年末，HRD是肯定要结合上一年度人力资源成本费用就下一年度的成本预算进行预测。在此时就需要考虑薪酬的变化。

 

　　年末HR要进行的人力资源成本费用分析与预算包括哪些项目呢？

 

　　通过薪酬报告，可能发现外部环境的薪酬结构，不同的行业、不同的岗位薪酬设计时的侧重点也有所不同。

 

　　例如：

 

　　基础员工主要考虑固定工资与少量绩效激励，根据岗位适当设计补贴与津贴；

 

　　中层管理员工要开始考虑固定工资与浮动工资的比例问题，什么样的岗位序列合适多少的浮动工资占比，（职能序列、营销序列、服务序列、技术序列）

 

　　核心高潜员工要考虑个性化福利与薪酬的设计，包括弹性福利、长期激励的设计等；

 

　　除以上两点，最后还有一个重要的用处，就是人力资源成本费用与企业盈利临界点的关系研究。这当然是HRD需要考虑的重要事件之一。

 

　　举个栗子：

 

　　假如公司今年是跟随策略，那么根据市场薪酬的变化10%，明年企业是否需要上浮10%？薪酬总额上浮10%，加上法定福利及其他培训、招聘等费用，企业总人工成本费用将上浮多少？那么，这上浮的10%应该如何分布的不同的岗位序列及岗位中？是否需要配合进行岗位评价？同时要思考一个问题，上浮至多少，企业会达到盈亏平衡点，否则这样的“薪酬激励”就变成企业的“发展阻碍”。

 

　　再例如某公司是混合薪酬策略，那么市场环境变化，同行薪酬变化，公司是否需要变化？假设明年的业务条线将从3条业务条线压缩至2条业务条线，核心人员薪酬是否根据薪酬报告的数据进行调整？调整至多少到达企业盈亏平衡点？