咨询内容：
大家好，我在一家170人左右的母婴产品销售电子商务公司做人力资源工作。今年公司做薪酬体系，具体的执行是这样的：
1、所有岗位划分技术通道（助理、专员、资深、高级、高级资深）和管理通道（助理、专员、主管、经理、总监、总经理），每个通道划分薪资范围，按照月工资划分（如专员是4600到6000，按照等比分），所以职称的变更会导致薪资的变更，但是职称的变动没有评估，以每半年部门经理提出的调薪变动为准。
2、每年的调薪总额是以市场的比例作为所有部门的年度调薪比例（如所有部门的调薪比例都是8%），以部门上一年度的在职人员薪资的8%作为下一年的调薪总额，但是这样会出现一个问题就是重点部门的调薪额度不够，有些部门的调薪额度过多
请问：
1、如果要搭建这个薪酬体系，还需要做什么，或者现有的要怎么改动？
2、关于年度调薪，大家有没有什么好的建议？
回复：
你好！看了你们的薪酬调整疑问，我做了如下的问题理解和梳理：
1、岗位做了双通道的建设，薪酬也与之做了初步的匹配，但是在职称的评定方面缺乏标准。应当怎么去建立这个评价体系？
2、公司根据来年的经营计划，确定了来年的工资总额：涨幅为8%。这如何使用好这8%的工资总额，起到最优效果？
企业在一定条件下，建立双通道发展，对人才的吸引和保留以及未来的培养，都是一个非常好的管理措施。在生产研发型企业里面，一般是“行政+技术”，在销售性公司里面，是“行政+销售精英”的方式。在专业线这一块，其实最难的、争议最多的是关于“技术评定”这个问题。因为，这涉及到晋升的公平公正，与员工的个人利益切切相关。但专业技术评审是个双刃剑，做好了可以大力激发专业人员的主动性和创造性；做的不好，对整个公司的管理氛围会带来很严重的影响。
到底如何去建立这个评价体系呢？我们过往的经验，主要有这三个方向。
1、建立内部职称评审机构。
简而言之，就是把公司内部在相关行业或者专业里面的优秀人才集中起来，组成评审委员会。由评审委员会来设立晋升的考核标准及实施考评。一般有完善的内部职称评定机构的单位，在行业都处于比较领先的地位，拥有行业的顶尖的专业技术人才。
优势：成本较低，在公司内部，流程可控性强。
不足：如果企业内部缺乏相应的顶级人才，他们制定的标准，可能会在专业深度上有所欠缺，对后续的评审结果让大家信服，会带来不好的影响。
2、借用外部职称评定机构。
因内部缺乏相应的职业评定人才。可以采用外部的职业评定机构。外部的职业培训机构，我们常见的有两种。
（1）人社局的相关职业评定。比如说，技术等级方面的：高级人力资源师，又比如说职称方面的：经济师、工程师等。
（2）人社局没有相应的职称评定的，可以委托相关的协会来做这样的事情。因为协会里面都会有一些的行业人才。
优势：专业性强，这些专家涉及面广，可以学习其他企业、行业 的优秀经验。
不足：当然这样的费用可能会有所偏高，在企业外部，可控性弱。同时，他们对企业的了解相对少，评审标准和企业发展的现状，可能会有一定的脱钩。
3、外部专业评审机构和内部评审委员会相结合。
建立自己的内部评审委员会，同时邀请外部1到2名专家顾问参与的评审委员会。日常事务由自己的评审委员会进行开展；外部专家在制定评审标准和评审的时候参与。这种综合的方式，内外部因素都考虑到。
优势：对内部专业人员偏少或技术还不够成熟的前提下，有外部人员支持，做一个非常良好的补充。同时，也避免了纯外部人员对企业不了解，从而产生的隔离感。费用适中。
不足：外部专家的不可控性。提前和外部评审人员做好约定，同时考虑外部评审委员的不稳定性，会给评审标准的连续稳定性带来挑战。
同时，我们还要注意两点：
1、评审委员会的组成应当是奇数。这样有利于在评审的时候做决策。至于决策结果是在委员会成为的50%通过，还是三分之二通过，还是80%通过，这取决于企业的自身需求。往往专业度越深，其专业操作对企业的影响越大的，要求通过人数的占比应当越高。
2、做好“三公”（公开公平公正）管理工作。
（1）评审委员会的名单需要进行公示，让被评审的员工认为这是一个有权威性的、有科学性的评审。
（2）考评的标准要进行公示，接受反馈。
（3）在评审的过程当中，可以邀请员工代表旁听，或者给予一定比例的打分权重，让员工代表参与，对结果进行一定的权衡。当然，也不必像360度考核那样的严密，毕竟专业技术评审看重的更多的是他的专业技能、他对专业结果的贡献。
以上工作看似复杂，其实主要是第一次，建立好相关的体系之后，后续做好维护和微创新、微改进就好。
接下来看看第二个问题：关于8%的薪酬总额提升，如何合理运作？
前段时间，我有篇文章，提到了关于年度调薪的一些注意事项。在这里我再简单的重复一下：
这8%的薪酬总额提升，是针对整个薪酬总额提升的比例，不代表每个部门都要平均分配，这样导致了“大锅饭”的现象出现。要合理的运用好这8%的薪酬总额，起到最大限度的激励作用。我们应当考虑一下的事项：
1、摸底公司所有岗位的薪酬标准，和外部人才市场标准进行匹配，发现薪酬水平偏低的岗位要先标注出来。
2、根据当年的绩效考核，将需要激励的人员梳理，先标注出来。
3、参考物价水平的上涨情况，也就是CPI和GDP的上升情况，为全公司普调做准备。
4、结合公司过往的激励情况和来年的经营方向，要有一定的留存，作为例外事项的激励储备金。
5、以上四项都了解清楚之后，我们可以做如下的测算。以下只是举例非准确数据：
（1）如当年的物价上涨情况约4%，做4%的普调，即每个人都有的，这个属于应当放在基本工资和岗位工资项目。
（2）薪酬偏低的岗位，测算增长的工资总额约占1.5%。这一项根据该岗位的薪酬结构不同，可以一部分放在基本工资或岗位工资，另一部分放在绩效工资。
（3）根据绩效结果，需要激励岗位的增长额占工资总额约1%。增长部分放在工资结构的位置同第（2）点。
（4）在第（2）点调整后，带来的其他关联岗位的工资增长情况，影响约占1%。增长部分放在工资结构的位置同第（2）点。
（5）剩下的0.5%为激励储备金，用于突发的激励项目或者增强对某些项目的激励。该笔资金做专项使用，必须有相应的单项激励制度流程产生。
（6）根据以上的分配，将所有人员的薪酬重新调整之后，再反复检查一下新的工资表，防止出现没有预计到的个别问题。
（7）工资表要和部门的领导进行沟通，防止人力资源部对部门情况不了解，出现一些失衡的状况。
（8）最后由公司负责人签字后实施，并就调薪的总体情况进行公示，但不要公示个人的情况。
（9）要求各部门领导对调薪人员进行单独沟通讲话，起到正向的激励作用。
操作以上工作，不要过于着急，拟定好工作计划，一步一步实施，一定要做细。薪酬涉及到员工的直接利益，没有什么满意度可言，没有人会觉得工资高了。剩下的就是不满意度，少发5元钱，有人都会暴跳如雷。
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