年终“三部曲”之年度调薪篇

 

　　国内企业多数有每年调整一次工资的制度，依据是企业上一年的运营情况以及市场上薪酬调查数据，具体到每个员工时，也会参考员工个人的岗位、技能和绩效等等，各个企业的操作模式大同小异。

 

　　与年终奖一样，员工同样也把对每一年调整工资幅度的满意程度，作为自己是否选择跳槽的一个重点考虑因素。

 

　　而对企业的人力资源管理方面而言，也要意识到，不是只要涨工资了，员工就会开心，因为员工也同样会从“内部公平性”和“外部竞争性”来衡量他个人的工资增长是否合理。

 

　　在此，强调一下几个关键的细节：

 

　　●进行年度调薪的合适时间

 

　　许多公司会习惯在每年1月份开始进行工资调整，这也是与会计年度相关联的，国内的企业把1—12月份为一个会计年度占的比例较大。

 

　　每年，美世、翰威特等咨询公司都会开展市场薪酬调查，调查的内容都包括当年各个企业的平均调薪幅度以及对下一年调薪幅度的预测，这个预测往往只是人力资源管理者个人的经验，并且在每年的上半年就做了下一年的预测，所以这个预测的数据是非常不可信的，特别是在下半年的经济形势或行业形势出现重大变化的情况下，比如2008年的金融危机。

 

　　而就员工个人而言，他们也会去了解市场数据，如果企业的调薪幅度与市场平均幅度有较大出入时，后果可想而知。

 

　　所以，建议有条件的公司，可以重新设定一下年度调薪的时间，不一定放在1月份。推迟一两个月甚至更晚一些，往往会获得相对准确的市场数据。

 

　　●通过年度调薪，实现优胜劣汰的机制

 

　　所谓“双刃剑”，是指人力资源管理者要充分利用“年度调薪”这把利器，一方面用它来激励优秀的员工；另外一方面，也可以用来淘汰那些不称职的员工。

 

　　对企业不想继续留用的人员的调薪幅度定为明显低于公司平均水平或者不作调整，这样，这类员工往往会主动申请离职。不过，对这些不称职的员工使用这个“刃”的时候，也要遵循完善的流程。

 

　　首先，在制定调薪方案时，一定要明确企业调薪的因素除了与企业当年运营情况、市场薪资水平相关，也要明确调薪也与员工绩效、员工个人能力与技能相关联。这些信息一定要让员工了解，并且不仅仅是在年度调薪时向员工传递这类信息。薪酬理论里提及的企业的薪酬哲理（文化），应该在平时经常进行宣传，甚至写入《员工手册》。

 

　　其次，员工调薪的信息最终都要与员工进行交流，要让他们接受。与员工进行此类事情的交流，有一个实用技巧——沟通内容的顺序一定要安排合理。

 

　　对员工个人的绩效考核、技能评估的结果，应该在决定员工个人调薪幅度和金额前，就与员工进行信息交流，让员工知道公司对他的整体评价，让他有一点心理准备。

 

　　如果在员工的调薪结果已经出来后，把员工个人的薪酬、技能评估结果与调薪结果安排在一起与员工进行交流，导致员工情绪比较激动的机率较大，沟通起来往往会比较被动。

 

　　最后，如果企业有员工个人绩效改进计划（PIP）的，也要把这类员工正常纳入计划的范围。

 

　　虽然这类员工80%以上会选择主动离职，但要给员工一种感觉，企业并不是完全放弃他，这样员工离职的时候心中不会抱有“怨恨”。特别是对待一些老员工中的绩效不佳者，一定要尽可能把程序做的完备一些。

 

　　调薪后，一定要设置接受员工申诉的环节和渠道。

 

　　同年终奖一样，除了要提醒直线经理关注员工在调薪之后的情绪反映，也要给员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，更应特别留意，并采取积极妥善的措施，以免造成核心人才流失。

 

　　（原标题：HR，你能否唱好年终“三部曲”）