某企业，员工900人，2011年集团总部给予100万元的年终奖励，公司高层决定的分配方案为：普通员工400元；公司高干5人，其中正职3人每人5万，副职2人每人2万元；中干正职8人，每人1万元，中干副职4人，每人5000元；提留了部分款项作为党、团、工会2012年度经费。该方案实施后，企业员工工作积极性骤然下滑，产品质量波动幅度增大，管理无序。年终奖的分配，某种层面上折射出企业管理的本质与优劣，预示着企业发展前景与活力，而年终奖之殇，也成为很多企业的发展困局与压垮骆驼的最后一根稻草。
一、年终奖的特殊功效
1.年终奖，首先体现为一种经济利益。年终奖并非法定支付报酬，不是企业薪酬的一个组成部分，但却是企业福利的具体体现，具体体现为物资利益。年终奖发放形式除了一般意义上的“红包”外，有的是股票分红，有的是“双薪”，有的是提成，有的是奖金，还有的是旅游奖励。年终奖是企业盈利的晴雨表，是企业主对员工的关心或是同情。
2.年终奖，其中蕴含着一份人文关怀。年终奖作为非强制性的给予报酬，是企业对员工工作的一种肯定，也是企业对职工的一种认同。人是社会动物，日常工作在创造社会财富的同时，也体现着自身价值；在追求物质回报的同时，也在找寻精神慰藉。这种自身价值和精神慰藉，渴望被认同，被尊重。而年终奖，作为劳动报酬之外的奖励，物质外表下富含的精神层面的东西更多一些，体现着企业对员工归属感的人文关怀。
3.年终奖，也是一种管理举措。首先，年终奖是对辛苦一年，为企业发展创造业绩的员工的一种激励措施，它的发放能提高员工的工作积极性，赋予员工工作的主动性和创造性。其次，年终奖也是企业用人留人的一种重要手段，在人力资源日益重要和紧缺的今天，薪酬和福利待遇已成为员工跳槽的一个最重要的因素，而年终奖作为福利待遇的组成部分，与员工对企业的满意度和忠诚度息息相关，也是企业市场软实力和竞争力的一个体现。
二、如何分配年终奖
IBM日本总部曾发生过这样一个案例：东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些没有得到奖励的人就提出辞呈，因为别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可。令管理层更想不到的是，等辞职的人刚走，受到奖励的人也要求辞职，因为自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。这就是着名的“东京事件”，作为管理的经典案例，一直被当作反面教材引用。
就在去年12月，LG南京工厂因年终奖分配问题引发群体性事件，集体罢工，打砸食堂。具体原因一是因为工厂管理层对韩籍员工和中国员工在年终奖分配上的不平等对待（韩籍员工年终奖为6.5个月工资、中国员工年终奖为4.5个月工资）；二是由于年终奖缩水，从2010年的三个月工资减到一个月工资。
年终奖的分配失衡，可能是引发企业衰退的祸根，成为企业由兴到衰的转折点。作为附加了人文关怀的物资奖励和非法定薪酬，如何处理好年终奖的分配，更为有效地发挥年终奖的激励作用，笔者认为应从以下几方面着手：
1.建立制度化的年终奖分配体系。不以规矩，不成方圆。年终奖作为企业管理方式方法的一个组成部分，要有效运作，必须首先建立合理可行的管理体系，包括年终奖的建立目的、发放标准、考评指标、评价方法、发放规则、监督管理等。唯有制度健全，年终奖具有可期待性和可实施性，才能发挥它的积极性意义。
2.分配方案公开，保持透明性。疑惑来源于模糊，矛盾产生于误会，现在大力推行政务公开、厂务公开、晒账本，大都因为如此。要使年终奖的发放具有公信力，必须使年终奖的分配具备可公开的条件，并保持透明性。作为附有人文关怀的年终奖分配，如果存在暗箱操作，不仅侵害员工的经济利益，更是对大众情感的一种漠视和欺骗。
3.企业管理者秉持公心，不徇私情。天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。年终奖体现为一种物质利益，普通员工为年终奖分配的弱势群体，话语权和主动权较为微弱，这就要求企业管理层在分配时站在公司的高度，从有利于公司长远发展的角度出发，摒弃私心，以德服人，管理好员工，经营好企业。
年终奖的设立，以奖励员工一年的辛勤劳动和激励员工继续努力工作为目的，应该属于促进企业和谐、推动企业前进的重要途径，而不应因无分配体系、分配不透明及管理者素质等因素而适得其反。年终奖是连接企业和员工共同进步的纽带，是企业与员工共享发展成果的方式，也是现代企业以人为本的体现，其重要性足以决定企业能走多快、能走多远。因此，如何利用好年终奖这个杠杆，对企业主来说，经营企业其实就是经营人才，发放年终奖就是发放和谐。
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