跨国公司外派人员薪酬管理揭秘

 

　　跨国公司特别是大型跨国公司，作为一个成功经营的典范之所以能够蒸蒸日上，很大程度上与薪酬设计的优劣密不可分。外派人员作为跨国公司员工的独特群体在其薪酬管理上具有其独特性。跨国公司针对这些员工拟定的薪酬方案将会影响了企业的海外市场运作的成败。

 

　　一、跨国公司外派人员的薪酬构成模式

 

　　在薪酬管理乃至整个人力资源管理领域中，外派人员的管理及薪酬支付都是一个难度相当的问题。而在各种可能的约束条件下，外派人员对公平性的要求是外派人员薪酬管理中的一个关键性因素。具体说，这种公平性包括外派人员与国内同事之间的公平，外派人员与东道国同事之间的公平；以及母国外派人员与第三国外派人员之间的公平等等。在实际的薪酬管理中，跨国公司外派人员的酬管理包括：

 

　　1. 基本薪酬

 

　　从大的方面说，外派人员的基本薪酬应该与其处于相似位置的同事处于同一个薪酬等级上；这可以通过工作评价和薪酬等级评定来确定。当然，由于本国和东道国的工作环境不同，工作内容往往也缺乏可比性，加上对外派人员的工作进行有效监管的难度很大，因此，操作起来会遇到很多的障碍。此外，在同一薪酬等级内部对国内员工和外派人员薪酬水平进行的日常调整，也应该在同一个时间段里按照同样的幅度进行。如果组织无法就这一点做出承诺，外派人员很可能会担心自己在加薪时会被遗忘，进而降低自身对组织的承诺水平。

 

　　2. 津贴

 

　　显而易见，国内和东道国的工作环境和生活环境之间存在很大的差异，而企业向外派人员支付津贴的目的就在于对他们的生活成本进行补偿，使他们得以维持在国内时的生活水平。最主要的津贴包括：

 

　　（1）商品与服务津贴。

 

　　当子公司所在地的商品与服务价格高于母公司所在地时，跨国公司就会向外派人员提供消费津贴或商品与服务津贴。

 

　　（2）住房津贴。

 

　　大多数跨国公司出于以下方面考虑提供住房津贴：一是鼓励员工在外派期间保留原有住房。大多数公司会协助员工管理不动产。二是希望外派人员在外派期间租用住房。

 

　　（3）教育津贴。

 

　　对于有子女的外派人员来说，公司将为其承担更多的责任。外派人员希望子女能在使用本国语言授课的学校接受教育，通常有母公司支付这些员工子女的学费，即教育津贴。如果在员工的外派工作地点，没有提供其国内教育的学校，那么母公司就会提供津贴供其子女在国内的寄宿学校就读。

 

　　3.福利

 

　　在这里我们以雅芳为例，雅芳提供的福利在劳动力市场上是具有竞争力的，雅芳根据各地的要求为各地员工在当地社会劳动保险公司办理养老保险，也遵守各地政府的规定为员工购买工伤、生育等其他社会保险项目。雅芳为员工购买了公务出差保险，全部保险费用由雅芳支付，如果员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。雅芳员工在购买供个人及家庭使用的雅芳产品可以享有低于顾客价的优惠。另外，在假期上也大大多于法定假日。

 

　　4.激励性薪酬

 

　　许多跨国公司除了向外派人员提供消费津贴以外，还向其发放激励性奖金。这一奖金一般适用于全体外派人员。传统上，许多公司将这一薪酬方式称为外派奖金。一般按基薪的百分比（最常用的比例为15%）与工资同时每月发放。另有一些公司将该薪酬确定为一个奖金总额，称为工作变动资金。在外派工作的开始和结束时分两次发放。

 

　　二、跨国公司外派人员薪酬设计模式

 

　　薪酬设计决定了薪酬体系的命脉，在这里介绍4种跨国公司外派人员的薪酬设计模式：

 

　　1.老板拍板模式

 

　　是指企业领导者或决策者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性地界定企业外派的每一个员工每日或每周、每月、每年的薪酬，从而界定该企业与每一个外派员工有关的薪酬体系。老板拍案模式的最基本条件是老板具有必要的领导权威。这种权威的合法性通常是因为老板是企业资产所有权或使用权的拥有者。老板拍案模式薪酬设计的直接成本较低，一般说来，可以避免企业各员工之间的矛盾。但也有其劣势：一方面，老板确定员工的薪酬，倘若此老板欠缺薪酬设计的专门知识，会造成薪酬界定的科学性较差。另一方面，此模型最适宜以私有产权为基础，海外人员较少的企业。

 

　　2. 民主协商模式

 

　　此模式主要通过企业所有员工之间的协商以确定薪酬，从而确定企业的薪酬体系。民主协商模式能更周全地考虑到每一个外派人员的实际情况，对于其工作积极性有较大的激励力，有利于海外市场的开发和管理，但民主协商模式在操作上有不完善之处，由于没有规范化的有效的民主协商机制，从而使民主协商过程成为无序的，而且如果各外派人员工作岗位差距较大，但薪酬却相同，不利于各外派人员的和睦，激化各外派人员之间的矛盾，引起纷争。

 

　　3.专家咨询模式

 

　　由企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定外派人员的薪酬，专家咨询模式使得企业的薪酬管理具有科学性、稳定性、可靠性、可操作性及必要的弹性等特征，能较好地化解员工与管理者之间的矛盾，可以避免各外派人员之间在薪酬界定上的矛盾。这一模式唯一的缺点就是直接成本较高，但这一模式有助于企业科学的薪酬管理。

 

　　4.个案谈判模式

 

　　由于企业代表和特定的员工就薪酬确定展开谈判，以确定此员工的基本薪酬。这一模式，对于那些对海外市场具有特殊贡献的员工，如中高层管理者或特殊的工程师、技术人员较为适宜，能充分地考虑到人力资源供求双方的需求，使薪酬设计更为合理，更为有效率。但对于一个较大型的跨国公司来说，如果有较多的外派人员的薪酬是谈判确定的，则薪酬管理的公平原则、规范性都可能遭受破坏。

 

　　三、 影响外派人员薪酬设计的因素

 

　　多数外派人员的外派期限为2-5年，因此其薪酬制度也多以此期限为基础。如果公司在外派某一员工初期就决定其外派期限长于5年，那么该员工的薪酬就会以工作地的薪酬体制为准。当然，实际情况往往要复杂得多。有时海外员工工作地的薪酬水平远远低于其国内水平，那么无论其工作期限长短都要按国内的标准来确定其薪酬（尤其是短期薪酬）。另外，虽然许多海外员工最初外派期限为2-5年，但在工作过程中常常会由于实际需要而延长该期限，此时就需要公司管理者考虑调整这些员工的薪酬方式。针对这种情况，许多公司规定在同一地方工作5年以上的海外员工的薪酬要在5年后实现当地化，尽管有此规定，许多公司仍尽力避免该情况的发生。另一方面，如果员工的外派期限不足一年，情况又会有所不同。因为在这种情况下，员工的家人通常不随其外派，那么子女教育津贴和住房补助等方面的规定就会比较简单。

 

　　2. 国籍因素

 

　　外派人员属于同一国籍的公司与拥有多种国籍员工的公司，起薪酬制度可能不同。

 

　　3.外派方式

 

　　多数员工的外派方式是在国外工作一段时间以后就返回国内，将来如果公司需要，可以重复该过程。大多数公司的薪酬制度也以该方式为基础。但是如果员工从事一系列的外派工作，即在国外某公司工作一段时间后不返回国内，而是转到另一个国家的子公司工作，那么这种员工薪酬水平的确定有其特殊性。有些公司按母公司所在国的薪酬机制确定他们的报酬，而另一些公司则采用特别规定，同时提供部分补贴。

 

　　4.外派人员类型

 

　　许多跨国公司坚持这一原则：所有外派人员的薪酬应服从同一种制度规定。但其他一些公司对薪酬制度按员工职位级别与种类、工作部门和外派地点进行了区分。例如，对管理类外派人员和技术类外派人员采用不同的薪酬制度。这种做法的好处在于可以针对不同员工的不同要求提供薪酬，同时在报酬上准确体现各个工作部门的不同工作性质与环境。其缺点是难以管理，而且有可能引起员工的不满。采用这种薪酬制度的公司总结出：只要政策指定得比较明确，对各种员工的不同薪酬水平给予合理解释，并且不发生频繁的员工调换，这种方式还是比较有效果的。关键在于对不同员工的划分标准要取得公司上下的统一意见。总之，外派人员类型是影响公司外派人员薪酬制度的重要因素。以外派高层主管人员为主的公司与主要外派技术工程师的公司通常会采用不同的薪酬制度。

 

　　5. 行业性质

 

　　跨国公司所属的行业不同，其外派人员的薪酬制度也会不同。如石油公司通常会将专业技术人员外派到各地地理位置比较遥远偏僻的地方工作；而投资银行则会将员工派到经济比较发达的国家。这两种外派人员的薪酬制度有很大区别。