HR科普：真实诱导薪酬法

 

　　前世：前苏联激励法

 

　　1965年，为了解决传统业绩评价的预算松弛问题，前苏联中央计划人员设计并实施了一套激励方法。如果以B表示可支付下级的薪酬，Yh表示下级制定的目标或预算业绩水平，B0表示基薪，Y表示实际的业绩水平，则该方法可以表示如下：

 

　　在此激励法中，a、b、c和B0由上级制定，Yh由下级制定。此法之所以能影响下级制定的预算值，关键在于a，b，c三个系数间的关系。我们分三种情况分别讨论如下：1、若三个系数之间的关系为0＜b＜a＜c，于下级最有利的选择将是：在其可能的范围内尽量压低自己的预算值（理论上，下级可将预算值压低到0），以尽可能多地获取超预算奖励，预算松弛无疑会加剧。

 

　　2、若三个系数之间的关系为0＜c＜a＜b，那么，下级将在其可能的范围内尽量抬高自己的预算值（理论上，下级可将预算值抬高到无穷大），全然不顾预算能否完成，从而导致资源配置的无效。

 

　　3、当三个系数之间的关系确定为0＜a＜b＜c时，下级最明智的选择将是：在其可能的范围内尽量使自己的预算值符合实际业绩。因为，在0＜a＜b＜c系数关系下，不仅对突出业绩（超预算）给予奖励，更对准确预算给予奖励。如果下级有意少报，则因为a＜b，导致奖励薪酬减少；如果下级有意多报，则因为b＜c，导致惩罚性薪酬扣减更多。因此，该激励法旨在激励下级在设定目标时尽可能披露他们的真实信息，“说真话者最优”。当然，在此前提下，由于有a（Y－Yh）的存在，理论上还可鼓励下级在制定预算后的实际生产经营过程中，努力超越预算目标。

 

　　缺陷：前苏联激励法从理论上解决了预算松弛的问题，鼓励参与者说真话，既有利于提升预算真实性，也在一定程度上激励了业绩的提升，但在实际运用中却暴露出一些问题，主要体现在：首先，这种方法下的预算是“自下而上”型的，完全是以预算执行人的呈报为准，上级在预算编制中只承担汇总工作。由于缺乏“自上而下”的程序，总公司的整体战略目标可能无法在预算中落实，也无法对各单位、部门的经营进行整体协调。也就是说，由于预算权限的完全下放，总公司在预算管理中缺乏足够的权威。

 

　　其次，它只是一个单一期间的激励计划，没有考虑多个期间决策的影响。例如：因为0　　还有，如果以预测为基础在各部门间分配实际资源（从整个国民经济来看，是在各企业间进行分配），部门会有高估一部分生产能力和盈利机会的倾向。

 

　　今生：增加上级目标

 

　　1971年，韦茨曼（Weitzman）为了解决前苏联激励法的第一个缺陷，对其进行了改进，增加了上级计划者与控制者制定的目标值Yt（其他符号含义如前），此修正方案叫做真实诱导薪酬法（truth-inducing pay scheme）。该修正方案可以描述为：

 

　　进步相对于前苏联激励法，真实诱导薪酬法的优点在于建立了一个上级的目标，通常被称为“竞争标尺”。因为真实预算的奖金部分为b（Yh－Yt），这就表示，只有当下级制定的预算值超过上级制定的预算值时，才会有奖励；反之，如果下级制定的预算值低于上级制定的预算值，则会受到处罚（因为Yh－Yt的值已经变为负数）。显然，上级制定的预算目标对奖金中的平均业绩水平施加了较大影响。

 

　　当然，上级制定预算值不能凭空想象，需要多方面的信息支持，包括上期实际执行情况及下级对预算期业绩的预期。所以预算值的确定经历了“上下结合”的程序，公司的整体战略目标可更好地在预算中落实，并能对各级组织的经营进行整体协调。理论上说，真实诱导薪酬法既调动了下级的积极参与，又可以使上级把握整体预算目标确定的主动权。

 

　　美中不足：业绩评价体系的设计，本质上是上下级之间博弈的过程和结果。它一方面取决于双方力量的强弱，另一方面受双方目标立场的影响。通常，上级拥有提出规则的先发优势，却具有真实业绩信息劣势；下级则正相反。而且，上级的目标函数通常是业绩最大化，而下级的目标函数却通常是总薪酬现值最大化。因此，下级通常倾向于隐瞒真实业绩信息，并尽可能讨价还价压低预算基数，留有较大余地，以便获得更多的超额奖励。“真实诱导预算法”的本意就是引入激励约束机制，通过利益导向让下级实事求是地报出与实际产出相等或相近的更大目标值，以尽可能消除预算滞后失真的不良影响。

 

　　然而，上级预算值的设立，虽然解决了前苏联激励法的第一个缺陷，却仍可能达不到其设计初衷，反而加剧下级对实际业绩的隐瞒。这是因为，上级给出的目标值既然会建立在上期实际业绩基础上，就可能引发“棘轮效应”，或会导致“鞭打快牛”。下级单位出于风险规避的心理，宁可放弃本期的超额奖励，而不愿招致下期完不成任务受罚的风险。

 

　　另一方面，真实诱导薪酬法只是一种静态博弈，也就是说，它只是考虑了一个期间的最优问题，而没有解决多期间整体最优问题。或者说，该法考虑了上级怎样在一个期间内通过制定一系列激励规则引导下级的行为达到自己的目标，却忽略了下级欲实现总薪酬现值最大的行为导向，这将进一步加剧下级隐瞒甚至操纵业绩的问题。

 

　　嬗变：动态应用

 

　　针对真实诱导薪酬法的不足，可以对其加以动态改进，基本设想是：改变a、b、c三个系数的固化数量关系，根据实际情况的不同，修正各系数值。

 

　　通过对真实诱导薪酬法内生缺陷的剖析，我们认为：应该根据各期预算值与上期实际值的量变关系来调整调整系数a、b、c.首先，根据市场状况及本企业的市场地位，考虑诸如新产品推出、新技术应用、国家宏观政策等特殊因素的影响之后，确定一个合理增长率。在此基础上，如果预算值与上期实际值的差异[即（Yh2 －Y1）/ Y1]在合理的增长率内，则系数a、b、c不用改变；反之，若（Yh2 －Y1）/ Y1超过合理的增长率，则系数a、b、c做相应的调整。调整规则为：（Yh2 －Y1）/ Y1超过合理增长率时，应先调整当期的系数b2，使得b2< a1（1＋r），再根据已确定的b2值和前述系数a、b、c之间的一般关系确定a2和c2的值。

 

　　之所以这样做，主要是为了鼓励下级如实上报实际业绩，避免将超过预算的实际业绩进行递延、隐瞒，以谋求总薪酬现值最大。为此，根据博弈论的纳什均衡条件，系数a、b、c的制定要满足：每期将实际业绩上报得到的总薪酬现值应该大于按其他方案（如隐瞒业绩）而得到的总薪酬现值。我们的依据是：如果下级隐瞒了实际业绩，则其下一期的预算值将会异常增大，从而导致Yh2 和Y1的差距过大，因而超过正常合理的增长率。

 

　　动态真实诱导薪酬法成败要件

 

　　众所周知，一种制度（体制）安排要发生效力，必须是一种纳什均衡；而该制度执行要发生效力，则应该满足精炼的纳什均衡。也就是说，有效的制度不仅在制定时应当是最优的，更重要的是制度的执行也应当是最优的。

 

　　动态真实诱导薪酬法运用的第一个关键是合理增长率的确定。

 

　　可以说，该数值的科学设定是动态真实诱导薪酬法成功与否的关键。必须杜绝上级或下级单方决定增长率的做法，该数值的确定应该建立在大量的数据支持和上下级良好的沟通基础上。

 

　　动态真实诱导薪酬法运用的第二个关键是尽可能消除“棘轮效应”。

 

　　其有效解决途径之一是，明确上级预算值的制定规则，消除下级对上级预算制定不确定性的风险规避。大量事实证明，真实诱导薪酬法可以诱导下级报出真实预算值，所以上级可以选择以上期预算值Yh1为基础，根据产品市场情况、公司在整个产业中的地位等，确定一个合理增长率，在此基础上考虑预算期的具体情况变化，如市场变化、新产品推出、新技术应用、国家宏观政策等，制定预算值。若外部信息获取比较困难，或根据成本效益原则，亦可选择综合上期预算值Yh1及实际值Y1为基础加权计算的方式确定。此时需注意，上期预算值Yh1加权系数不宜过小，否则“棘轮效应”仍将无法避免。

 

　　当然，优良的企业文化和严明的制度保障是动态真实诱导薪酬法成功运用的关键之关键。对方案进行最大限度的充分沟通、讨论，使其得到最大程度的理解和认同，就可发挥其最大的激励效应。严肃执行过程的监控和结果的检验、考评，亦将有助于该方案的更好实施。