给销售人员一个体面的薪酬

 

　　1999年6月，国际劳工组织新任局长索马维亚在第87届国际劳工大会上首次提出了“体面的劳动”新概念。国际劳工组织将体面劳动定义为“在自由、公平、安全和具备人格尊严的条件下，获得体面的生产性的可持续工作机会”。具体说来，体面劳动意味着可以根据自己的兴趣、爱好选择自己擅长的职业，有表达意愿和参与民主管理的渠道和体制，防止工伤事故、伤害和职业病，禁止对劳动者的性别、民族、种族、年龄等方面进行歧视而实行同工同酬，享受各种社会保障，有职业教育和培训机会。由此可见，体面劳动是一种有尊严的、和谐的、文明的劳动，是广大劳动者的共同意愿和根本利益的体现，是时代发展的产物，是一种新的、符合社会发展要求的劳动观。其中，薪酬既是体面劳动的内容，也是体面劳动的经济基础。因此，体面薪酬是体面劳动的一部分，是体面劳动的经济内涵。从销售人员管理实践看，企业还需要花大力气完善体面薪酬。

 

　　一、薪酬水平亟待调整

 

　　工资水平决定一个企业在整个劳动力市场上和同行业间的吸引力。工资水平高才能吸引优秀的人才，水平低则会造成人员流失。那些教育水平较高、素质相对较好的员工在得不到期望的薪酬、积累了一定的经验后往往跳槽。如，在内地某企业，工资=基本工资（800元）+全勤奖（100元）+生活补贴（300元）+住房补贴（100元）+交通补贴（60元）=1360元。而，每月要扣除社保费等后到手的工资为1211元。若每月除去房租100元、吃饭450元、电话费50元、日用品100元，每月剩660元。从这则公开的工资数据看，不少企业的薪酬水平在相当低的水平上运行。

 

　　2.不同岗位间薪酬水平差距不合理

 

　　薪酬支付必须遵循“公平和公正”的基本原则。企业内部不同部门之间或者同一部门不同人之间甚至同一个人在不同的情况下对薪酬的要求都会有所不同。个人的薪酬必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差距要合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：同一部门内部相类似的职位之间薪酬差距太大。如，同一部门上下级之间看，上级工资可能是其直接下属的三倍以上；还有，从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距。

 

　　某品牌的护理液产品的卖场业务员绩效好的月份可以获得4000元报酬，而业绩差的月份每月的工资都不能拿全，有时低到500元，薪酬相差数倍。类似的情况说明，个别企业里薪酬差距不合理现象比较突出。而公司内部薪酬的不公平，将造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩效优秀的职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

 

　　二、绩效薪酬管理混乱

 

　　绩效薪酬是依据员工贡献支付报酬、多劳多得，是很多企业解决员工激励问题的有效方法，作为全部报酬的一部分又称为奖金，应用效果很好。但是，也有不少企业在销售业绩管理上根据上年的实际销售业绩分配本年度的销售指标，只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。这种现象称为销售指标中的棘轮效应，俗称鞭打快牛。这样，今年销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高，但可能与来年的市场实际情况相悖。

 

　　这样，虽然在完成销售指标的情况下，销售员会得到一定的奖励，但如果其准备明年继续在公司从事销售工作，就会调整自己的努力程度，仅达到或略超过销售指标即可，不会全力以赴。有些销售员甚至会把当年的销售推迟到下一个年度，因为销售人员知道第一年的努力工作会导致第二年同等努力程度下的报酬降低。棘轮效应也给销售主管带来更大的困惑：管理的销售代表越多，完成销售指标的比例越高，下年度所承担的销售指标就越高。为此，销售员与销售主管要么开始留一手，要么选择去更好的公司，因为第二年他们同等的努力，带来的收益却将是下降的。

 

　　如，某公司2009年销量达到一个亿，于是公司为下年制定了新的任务，那就是销量要比上年翻一番。于是，各区域经理和经理助理的任务量也比上年翻一番。结果，2010年第一季度，好多经理助理没能完成任务，回到公司被罚站着开会。实际上，他们完成的任务量不比去年同期少，但却没有达到今年的要求。由于完不成任务量的提成是0.5%，完成任务量的提成是2%，因此，他们虽然完成的业绩一样但收入减少。

 

　　2.绩效评估中的知觉归因失调

 

　　通常，知觉归因分为内部归因和外部归因两种。

 

　　将成功或失败，归因于能力和努力等内部因素时就是内部归因。很多企业的销售管理者在评估销售员时，经常这样说：“你没有完成销售指标，这是铁的事实。没有完成任务是你能力有问题。”这种销售评估的结果是销售员不服气，要么选择离开公司，要么选择消极怠工。

 

　　而将成功或失败归因于任务简单和运气好等外部原因时就是外部归因。还有的销售管理者会说：“今年销售指标没有完成是因为遇到了经济危机，销售指标过高；去年完成了销售指标是因为我们运气好，销售指标过低。”结果，听到这种归因的销售员既不会因没有完成销售指标而有压力，也不会因完成销售指标而感到自豪。

 

　　类似这两种评价都会挫伤员工的积极性，反之，则有利于调动员工积极性。如，一家公司根据市场需要把刚招来的业务员分派到各个地区，王某三月份也被派到了某地。然而，头一个月，销量并不是很好。经理评价王某说，当地那么多新增需求，销量却上不去，一定是没努力。但，王某却认为当地还没有接受这个新产品，市场还需要培育，并不认为是自己不够努力。果然，在接下来的二个月里，王某的销量大大提高了，销量为5万，比此前三个月的总和还要多。这时，经理夸奖王某做的不错，王某也感到很满意，认为自己销售能力还是可以的。可以看出，这个例子中的知觉归因不够严谨，存在较大的管理风险。

 

　　三、完善体面薪酬管理的有效途径

 

　　企业可以针对不同的客户、不同的产品实行不同的提成率。对于老客户、合作关系满一个年度的客户、老产品的提成率可以相对低一些，而新客户、合作关系不满一个年度的客户、新产品的提成率则相对提高一些。这样，销售人员开拓新客户、销售新产品的积极性会更高。另外对于不同区域的销售人员，要根据各市场的情况采取不同的提成比例，不再把全国的市场看成一个市场，而是区别对待每一个小的区域。例如某公司在全国都有销售网络，但各个地区的市场情况不一样，有些地方做得好，有些地方就不太好。在按提成发工资时，就应该考虑到市场本身的差别让不好的市场的提成率应该适当大于好的市场的提成率，这样就可以一定程度上弥补工作同样努力但不在一个区域的销售人员的收益差距，从而提高工作在不太好的地区的销售人员的公平感。

 

　　2.完善绩效薪酬制度

 

　　同工同酬。这是十分简单有效的管理办法。同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同，在同一企业不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献，同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的薪酬应与其贡献成正比，以保证销售人员的公平感。

 

　　为此，需要进一步做好绩效考核工作，为薪酬体系提供依据。如为了考核销和奖励销售人员的努力程度，可以设置一些反映努力程度的操作性指标如拜访客户次数、客户服务的数量和质量、销售费用等。再比如要考察销售人员的工作结果，同样需要设置诸如订单数量、订单平均规模、客户数量、平均回款周期等指标。这样，不同销售人员薪酬的高低水平就有了客观的依据和标准。

 

　　此外，还要有完善的薪酬体系。绩效管理是通过绩效考核的指标，促进员工的绩效提高，但是其发挥作用的机制要靠与之相联系的薪酬体系发挥作用。有指标，有考核结果，如果能够及时给予恰如其分的薪酬支付，则绩效管理的效力才会最终发挥出来，而这样的薪酬管理也才可能是公平合理的。

 

　　3.提高薪酬和福利待遇

 

　　当前，提高薪酬福利待遇应注意：跟随物价上涨。薪酬福利是员工主要的收入来源，而物价是评价收入和薪酬福利的最有价值的参照物。为此，企业的工资上涨速度要自觉地和物价上涨的速度保持一致。如果工资上涨速度慢于物价上涨速度，那么员工的生活质量水平就会降低；反之，如果适时适当的提高销售人员的基本工资，消除员工的后顾之忧，那么销售人员的工作积极性就会大大提高。

 

　　增加福利待遇。福利是效益好的企业为员工提供现金报酬的一种有益的补充形式，通常被设计成为给予企业员工及其家庭的权益性所得，带有很强的物质性（一般是生活必需品）、精神性（可以把员工与没有机会获得该类福利的人区别开来而产生的优越感）等。如，某企业为销售人员设计的福利有“五险一金”：养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和住房公积金。在落实好各项国家规定的企业必须为员工提供的社会保险的基础上，企业还为员工进行了年度体检，对女员工特殊建立了保护性的档案管理；给特殊地方工作的销售人员投了特殊的保险险种；对工龄符合规定的员工给予半个月的疗养休假，组织他们外出参观学习。另外，工会还不定期地组织一些全员性的娱乐活动，营造了企业关心员工生活的工作氛围，让员工感到了企业这个大家庭的温暖，增加了对公司的归属感。

 

　　4.注重工作生活平衡

 

　　帮助员工提高生活质量，不仅可以有效改善员工与家庭的关系，使得员工获得更多的家庭支持，而且可以拉近员工与企业距离，增强企业凝聚力、向心力。为此，企业可以在保证公休以外让员工每月有一定的自主休假期，关心和重视员工的身体健康，善待员工的赡养对象，给员工提供住房信贷支持和帮助，组织和支持员工融入社区生活，等等，都会起到激励员工的效果。

 

　　5.多用培训福利

 

　　相对于其它活动来说，培训着眼于提升受训者的工作能力，是一种重要回报，因而也被越来越多人所要求甚至视为一种福利。在员工培训方面，企业有大量的培训课程可供选择，例如组织员工共同听营销大师讲课，模拟实地销售，开展茶花会，组织销售人员之间互相交流经验等。如，某公司将2009年定为企业的培训学习年，采取了多种培训方式对员工进行培训，有：聘请专业性强的大专院校知名教授进行定期的销售管理讲座；对于一部分从来都没有进过大学校门的销售骨干，让他们走进大学校门，真正地坐到大学教室里当一名名副其实的大学生；还积极鼓励年轻的销售人员报考在职研究生。经过培训的员工利用所学的知识运用到实际销售工作当中，为企业的生产经营出点子、献策略，个人得到了发展，企业的效益也日渐变好。然后，公司把物质奖励和项目实施效益直接挂钩，让员工真正见到实效，同时重视精神激励，建立配套的员工聘任办法，构建技术创新的成才通道，促进企业与员工的共同发展。