“调薪”的技术和艺术

 

　　B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程中反反复复要折腾HR经理5-10次，总有那么多其它副总推荐人选需要临时加入的名单，总有那么多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。HR经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果，员工得到一定程度的调薪，HR经理受到一顿臭批。

 

　　调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。有效调薪可以留住优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床，如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理非常关心的问题。许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多HR经理也非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可能使HR经理他们面对老板的指责和员工的非议。

 

　　A公司根本不清楚调薪的原因、依据、标准是什么，是典型的缺乏科学基础的调薪。B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的组织、沟通等措施方面明显不足。公司的HR经理被调薪困扰的主要原因就是企业“人情”因素的影响。企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。