话说年终奖发放的那些事儿

 

　　岁末年终，大家一起勤恳工作了一年，年终奖可能是员工最关注的问题了。发不发年终奖，能发多少，成了判断企业发展兴衰、自身工作能力、次年人才去选择的风向标。对企业老板来说，无疑想给为自己带来最大利润的员工以最大奖励，但又要照顾到其他员工的情绪：是要奖励最优秀的员工，还是平均照顾到每个员工，每个老板都有自己的选择，每个员工也都有自己的抱怨。而随着员工对年终奖持续只升不降的期望值，年终奖也成了很多企业家的心病，发生上述这种情景就自然不足为奇了。如何正确理解及支付年终奖？如何让年终奖对员工起到正面的激励作用？不管是对于企业家和管理层，还是我们这些HR人员，都始终是个考验。

 

　　什么是年终奖？——年终奖的前世今生

 

　　年终奖是员工收入总构成的一部分，但目前法律无强制界定：年终奖作为奖金的一种形式，是员工总体薪酬的一部分，对于员工来说只是一种物质奖励。既然作为奖金，就一定要针对某个方面做的比较好，如员工的绩效优良、岗位工作成绩突出、为公司的发展做出了较大贡献才可以给予奖励，这种奖励方式一方面是为了对员工努力的及时认可，另一方面也是希望通过奖金来激励员工继续努力工作，从而实现更好的业绩成长。

 

　　年终奖必须设立吗？是否必须一次性发放完毕？很多企业家和HR都受到此类困扰，而据笔者了解，实际上在中国现行的用人方面的法律法规上，没有关于年终奖的特别要求，年终奖更多时候是企业自身作为一种员工福利，除非用人单位通过规章制度、合同、通知等文件，就年终奖的发放形式、标准等作出了承诺，否则用人单位是否需要设立年终奖、什么方式与时间发等可以自由决定，只要执行时没有违背承诺、违反自身制定的规章制度，就不存在违法的问题，最多只是违约的行为；

 

　　年终奖有哪些主要体现形式：年终奖在不同的单位有不同的发放形式，一个企业的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，特别是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效考核制度。在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，建议采取公开年终奖的计算以及发放方案。而对于规模较小、管理欠规范的的企业，以红包的形式进行暗中分发、单个鼓励或许是更好的选择。但需要提醒的是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，最好还是从今天开始，强化企业的人力资源管理水平，尤其是建立科学、完善的员工绩效考核制度。真正把功夫下在平时，做到有备无患、未雨绸缪。目前盛行的年终奖发放方式，除了一般意义上的“红包”外，有的是股份分红，有的是“双薪”，有的是提成，有的是奖金上不封顶，有的还辅以了旅游奖励、物质奖励、其他单项奖励等。但在医药零售企业中，较多的还是采取以下几种形式。

 

　　第一、固定奖金制：即通俗意义上说的、很多企业普遍采用的13薪或14薪或N薪，只要员工在年底前仍在岗，无论他个人的表现如何、无论公司的业绩如何，都全员享受，属于“普惠”，类似于全员福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳”的感谢。这里的发放规则是全员一致的、是公开的、普遍性的，具体数额就与每个人的基本工资水平相关了。这种方式在国企、注重年资和员工普遍性的满意感，但考核体制不是很健全的的公司多见；

 

　　第二、浮动奖金制：根据个人年度绩效评估结果、团队业绩、公司业绩结果的综合情况来所发放绩效奖金，发放标准体现业绩所反映的差异性，这时发放比例和数额的差距就体现出来了，孰优孰劣、谁多谁少一目了然，这种方式，必须要考核体系科学健全，薪酬体系完善，在此前提下发放规则可以是公开的，也可以保密的；

 

　　第三、红包式：通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献和关键事件的表现等。通常不公开或者半明半暗，在很多中小企业和管理尚不完善的民企多见。

 

　　年终奖：发还是不发从来都不是问题，如何发才个问题！

 

　　正如前文所说，是否设立年终奖，用何种年终奖的方式？因此，年终奖的设立了首先要明确我们设立的目的是什么？要体现什么样的导向？是体现公司年度业绩状况，以鼓励员工更关心公司的发展，从而稳定员工队伍、建立其员工与企业的利益共同体？还是体现员工年度工作业绩表现，通过对员工进行一定程序与方法的年终评估，以规范的考核方式按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明、公正公平、赏罚分明，从而激励优秀，鞭策后进？或者是一种“全员普惠式”的员工补充福利而非奖励？

 

　　不管采取哪个导向，我们在考虑是否设立年终奖的时候，要综合考虑企业的发展阶段、整体薪酬策略、财务承受能力、管理水平等因素，在确定了这个导向后，我们才考虑如何遵循考核标准清晰、奖惩标准明确、兑现方式公开，奖励方式多样化等原则前提下，发多少，如何发的问题。特别是一些中小医药连锁企业甚至单体药店，其经济承受能力有限、绩效管理尚不健全，如何设计年终奖呢？

 

　　年终奖设计需要主要的几个方面：

 

　　首先，在设计年终奖数额的时候，不管员工所在的门店与部门当年的效益如何，企业必须要注意让努力的和偷懒的员工拉开差距。对于效益不好的部门，如果其中的员工尽心尽力工作了，就应该得到认可，给其一定的奖励。对于效益好的部门，虽说是为企业立了功，但对其中偷懒的员工，也不能手下留情。即不同部门之间年终奖金额有差距，同部门不同表现的员工年终奖也要有差距；如果搞“均等化”，高兴的是低绩效的部门与员工，那些优秀的团队与优秀员工在来年的积极性将大打折扣，长此以往，“大锅饭”和“平均主义”的现象就很难避免；

 

　　其次，年终奖要体现贡献和奖励的对等原则：发放年终奖的目的，说白了就是为了奖励员工，它体现地是对工作了一年的员工的感谢和尊重，而不是单纯的因为到了年终而发放的一笔奖励。所以在发放年终奖的时候，企业应该在观念上去更加关注和发现员工的贡献，根据员工的贡献的大小来确定奖金的多少。而不是一门心思想着如何扣掉员工的年终奖，如何减少员工的年终奖。虽然奖励多是以物质的形式来实现，但这种做法的背后体现的却是对员工的及时认可和激励。

 

　　第三：年终奖的形式要创新，要灵活化：边际效用递减规律告诉我们，如果发放年终奖成为单一的模式后，员工的因觉得是很正常不过的事情，对奖金的期待感与发放时的兴奋感也就很难再激发了，企业则感到年终奖奖励变得越来越乏味，失去应有的激励作用，因此年终奖在设计上要多一些创新，笔者结合企业做HR的实际，建议一些企业不妨这样去做：

 

　　●  “NBA”法则：看NBA的都知道，每到美国职业篮球大联盟颁奖，总是很多奖项，如最有价值球员奖、最佳篮板王、最佳3分王、最佳扣分王、最佳新人、最佳第六人等等不一而足，每到颁奖时，就好象一次联盟的嘉年华，不但极具煽动性、激励性与鼓舞性，而且树立很多学习的标杆，这种NBA法则，和中国人评比喜欢搞“高大全”的不同在于NBA法则注重的是单项的优秀奖励，通过单项最佳来激励、引导球员，这个在我们设立年终奖励的时候，可以优先考虑，如某大型医药连锁企业，每年底都会搞优秀评比，如年度最有价值店长，年度最佳服务团队，年度最感人服务事迹、最佳金点子奖，最佳业绩提升奖、最佳项目变革推动奖、最佳管理工具应用推广奖、最佳行政费用控制奖、最佳伯乐、最佳园丁、最佳组合销售奖、最佳新人、最有价值经理人、最有潜力经理人等等，既有荣誉证书或者奖牌，也有一定数额的奖金，通过设立这种普遍性适用的、遍地开花的单项奖励方式，拉开员工收入差距，树立员工的学习标杆，形成员工之间的赶、学、比、拼、超的氛围；

 

　　●    精神鼓励很重要：　把精神奖作为年终奖的一种形式在我国政府机关和行业的颁奖中非常流行，如先进工作者、岗位能手、三八红旗手、五一劳动奖章等，我们完全可以借鉴过来，结合自身企业文化，创新出一些新奖项。很多经理人，多是为了家庭在工作。基于这个判断，笔者之前所在的企业，由于地区经理多是异地分公司工作，和家人总是聚少离多，除了设立探亲假和外派福利，我们还在每一季度和大节日时都定期组织集中培训和会议，让其有机会因“公”回来探亲，与家人多一些团聚机会。在端午、中秋、春节等重要节日前，则由老板的夫人出面，组织大家搞大家庭联欢活动，把表现突出的员工家属和经理人家属都请到企业，召开座谈会，举行表彰大会。还会在家属生日时邮寄贺卡、鲜花与蛋糕等，定期表彰优秀“贤内助”，通过这些方式感谢员工家属对优秀员工的工作的支持。同时，还会对员工的家属小小地表示一下，给予一定的奖金或者礼品。这不但会让员工本人感觉风光无限，对企业有种家的感觉，而且还能换取员工亲属在以后的工作中对员工有更多的鼓励和支持，这对于重视亲情的中国员工来说不失为一个好策略。

 

　　●    企业文化与核心价值观传播不可少：在设立年终奖的时候，要设立一些和企业文化与价值观有关的奖项，或者在设计年终奖的时候，要把这些因素考虑进去。如很多企业把忠诚等作为自己的文化核心内容，那么在年度表彰的时候、在设立年终奖的时候，就要设立于之对应的企业文化单项奖或者在奖金中体现这个项目，如忠诚服务奖（奖励服务一定年限的老员工）、特殊奉献奖等，把文化传播和年终奖结合起来，一箭双雕，岂不美哉？

 

　　●  降低期望值，提高满意度：消费心理学告诉我们，顾客的满意度和期望值成反比，其实这个定律在年终奖发放时同样适用。笔者就听一朋友介绍过他们公司在去年金融危机时的做法：因金融危机，2008年该外贸公司业绩很不理想，在2009年元旦到来的时候，就有“风声”放出来，说去年业绩不佳，公司资金受到一定压力，今年的年终奖可能没戏了！可能还要裁员、降薪！很多员工听说后，心慌的很，到处打听是否有其事，心想现在就业压力大，年终奖不发事小，掉饭碗降薪那可事大，对于可能取消年终奖的消息反而没那么关注，从而降低员工对于年终奖的期望值。而当正常情况下年终奖发放时间来临的时候，董事长出来说话了，正式宣布通过公司员工去年的努力工作和公司领导想法设法开拓新地区的外贸业务，决定不裁员不减薪，按去年标准的70%如期发放年终奖。这时，场面掌声雷动，员工群情踊跃，感恩之声不绝于耳……因为这种信息的传达在一定程度上降低了员工期望值、缓解了员工的失落和愤怒情绪，从而虽然少发了30%，但是大多数员工也能很高兴的接受，由此可以看出，其实年终奖也是可以艺术化一点的。

 

　　最后，年终奖的发放方式有讲究

 

　　●    工龄奖集中发放：很多药店企业为留住基层员工在公司长期服务，在薪资中设立了工龄奖，但多是在每月工资项目中体现，实际上，我们也可以“化零为整”，可以将工龄奖在年终表彰大会时，通过对服务一年以上的老员工分批发放忠诚服务奖的方式一次性发放，这样激励的效果、留人的效果可能更好。

 

　　●    明修栈道，暗渡陈仓：除了双粮或者明面上大家都可以知道的奖金外，很多企业家为保留一些表现非常优秀、具有非常好的业绩贡献或者独特价值的员工，通过现有考核体系又不不能很好的通过明面上的奖金形式体现出来，常常采取“模糊发放”方式，到春节前后，通过吃饭、谈话等方式，私下发个红包，数额不等，并特地交代只有他有，要注意保密；这样收红包的也有意外之喜，自然也是喜上眉梢，独自乐去了，还不对公司感恩戴德？在很多中小企业或者发放对象比较少的时候或可这样操作；

 

　　●    实行年底双薪制度：发年底双薪，简单又透明，企业就没有必要为需不需要保密头疼了。但是年底双薪也并不是无章操作。我们可以需要做好发放范围的界定工作，这样才能起到激励员工和节省企业成本的双重目的。为此，企业可以根据员工个人考核情况和员工所在部门的考核情况来确定哪些员工可以享受年底双薪，双薪只是个基数，可以根据公司经营情况与个人考核表现得出一个上下浮动的系数，从而得出奖金基数。同时，考核不合格的部门的全体员工和考核合格部门中的不合格员工不能享受年底双薪奖。另外，我们还可以设立一些享受年底双薪的员工的必备条件，如员工当年度必须在公司服务期满6个月；发放双薪当日必须仍在公司工作；个人年度考核结果等级必须B级以上；员工在发双薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的，将不得享受年度双薪。此举值得借鉴。

 

　　●   特殊岗位人员年终奖延后支付，可一定程度上方式拿钱闪人的跳槽危机：很多药店零售企业的老板在发完年终奖后发现，很多核心岗位员工与优秀管理人员拿了奖金就辞职，造成春节前后无可用的员工跳槽现象，这种现象在外地职工比较多的企业尤其明显，一方面反映出我们留人手段的匮乏，另一方面也反映了对年终奖的发放设置标准不科学。笔者在一家大型药企公司工作的时候，关于年终奖的发放方式就明文规定：凡是职位达到一定级别（如经理以上）或者奖金达到一定额度的享受年终奖励人员（如5万元），年终奖在财年结束当月先只发放50-70%，其余部分则分3-5个月内发完，如在此期间或之前离职，年终奖将不发放或者减半发放。在一定程度上可以避开跳槽高峰期。但总的来说，人才属于整个劳动力市场，再诱人的利益都不可能百分百起到留人的作用，激励和保留也绝不仅仅与金钱有关。但企业也不能因此而取消年终奖，否则就与竞争对手企业差距太大，可能因此都吸引、保留不到人。

 

　　总之，得人才者、得人“薪”者得天下！一个企业要做大做强，除了正确的战略、优秀的商业模式，人才和管理也是很重要的业绩驱动因素，年终奖作为激励员工、保留员工的有效手段，在制度建立和效果控制上，我们是该开始重视了！