基本薪酬计划
基本薪酬是企业的一项重大的固定花费，对于大多数员工来说也是自身薪酬最重要的组成部分。典型的新兴公司和企业的早期阶段往往都存在着非正规的薪酬制度，员工薪酬的发放主要基于雇佣新员工的需要或根据招聘者、经理和人力资源管理者的个人经验来设计，薪酬的增加往往也是非正规的，主要基于经理对每位员工绩效的主观评估。这种非正规的基本薪酬判定方法主要适用于大多数或全部员工都彼此认识的小公司，随着企业的发展，更加规范的薪酬管理工具和程序受到了雇主和投资者的青睐。一但企业的雇员人数发展到100~200人，发展和履行更加正规的薪酬管理实践就显得迫在眉睫，它能有效帮助企业实现内部公平和外部竞争力。
下面3个工具可以帮助HR和直线经理进行基础薪酬的管理，分别是薪酬结构、工作群和薪酬增长模型。
薪酬结构：薪酬结构是不同的薪酬层级的组合，每个层级都有最小值、中间值和最大值。一个典型的薪酬结构有10~15个层级，更高层级的中间值所占的比例要多10%~20%，更低层级上最低值和最高值的跨度会更窄一些，而在更高层级最低值和最高值的跨度就更宽一些。每个层级中较低的1/3主要针对仍然需要掌握工作技能的新员工，中间的1/3是针对精通工作技能的员工，较高的1/3主要针对高技能的绩效表现总是超过职位水平的员工。每一个层级的薪酬中位数要与市场薪酬数据，即其他企业公布的相关职位调查的薪酬数据挂钩。通过设定薪酬层级中位数的方式为符合相关资格的员工提供薪酬，可以增强企业的市场竞争力。在相同的薪酬等级上用相似的市场价格提供薪酬能够帮助企业确保内部公平。薪酬层级还可以帮助经理人设定新雇佣员工的薪酬，将出现由于新员工的薪酬明显高于已经存在的相同岗位的员工薪酬而导致矛盾的可能性最小化，薪酬层级还可以帮助管理者辨别出不适合某个岗位的员工或者有资格进行晋升的员工。
工作群：工作群是在相似职能领域下存在的不同的技能和职责水平的职位集合（比如助理财务分析师、财务分析师和高级财务分析师）。为一个工作群勾勒出职位发展路径能够使企业和员工明白各个职位水平之间的不同和每一个水平所需要的员工素质经验。工作群可以帮助管理者提升工作匹配的精确度并且评定出更有竞争力的薪酬水平。工作群还需要与薪酬结构匹配起来，这样员工晋升的时候薪酬提升的可能性也会相应有所增加。
薪酬增长模型：一个二维的薪酬增长模型应该包括员工的绩效水平（比如是否满足期望或者超过期望）和员工所在的薪酬层级的位置（如在较低的1/3、中间的1/3或较高的1/3），两个因素一个为横轴、一个为纵轴，综合决定了员工薪酬的总体增长。低层次的高绩效者应该获得最大幅度的薪酬增长，而那些已经在高水平层级的低绩效的人应该获得更小幅度薪酬增长甚至是零增长。这样可以帮助管理者把薪酬增长分配给最应该得到的员工，而抑制那些对比其贡献已经获得很高薪酬水平的员工的薪酬增长。
年度奖励计划
小型私人企业常常缺乏清晰正规的绩效标准、资金提供方式或奖励等级，随着企业的发展，更多正式的计划可以增加企业薪酬奖励的有效性，完备设计的年度奖励计划将参与者的薪酬与那些对企业成功来说有重要作用的目标的成功完成联系起来。企业也通常将这些目标奖励与基本薪酬组合起来，这样某位员工总体的现金奖励水平就能够被评估出来。有效的奖励计划需要能驱动股东价值同时能被参与者控制。针对高级经理人的普遍的绩效衡量计划包含：每股平均收益、每股平均是以增长率、净利润、经营收入、投资回报率、资产回报率。绩效目标需要能够合理平衡股东回报的可达到性。绩效的临界值应该使低水平绩效的员工被排除在奖励之外。为了奖励优秀的绩效，绩效计划需要提供能在超过目标水平下获得更高奖励的机会。
股票期权奖励计划
受雇于企业成立最初阶段和高速发展的私企中的员工，可以受益于在较低定价上获得期权奖励。因为随着企业的成功上市，这些期权奖励的价值可以获得显著增长，期权奖励让员工享受这种价值的创造过程。当然，员工必须明白这其中存在着风险，很多新兴的企业都没有成功获得上市批准，即便申请成功的企业也可能在市场情况不好的状态下无法上市。
股票期权可以帮助企业节省稀缺的现金并且连接投资者与雇员之间的利益，上市公司的潜在的投资者愿意看到这样的情景：企业关键员工和经理人拥有企业的所有权股份并且愿意为增加它的价值而努力。然而，还有一点非常重要的事，让雇员拥有一些非归属股权，这样上市后员工就必须留在公司工作一年或两年，以防止一些雇员拿着奖励后就选择离职。对于投资者来说，股权奖励的结果会将它们的所有者权益分散，如何平衡激励、保留关键雇员与股东对于所有者权益分散带来的忧虑是个很大的挑战。在上市之前，企业需要获得足够数量的股东来批准上市两三年后的企业的股票期权激励计划，通常情况下，这个数量应该保存在企业发行股票数的10%~20%之间。
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