主观化绩效管理让企业患上渐冻症

 

　　先来看一下患上“渐冻症”企业的症状：1、高层的政策变化莫测，且其经营意图不出经营班子会；2、中层软弱无力，不能起到承上启下的作用；3、基层“人浮于事”，没有目标方向、没有行动力，对公司的政策措施没有信任感；4、某些很重要的职能、功能模块被人为忽视——“明明知道很重要，就是舍不得投入”。随着重要功能的逐步丧失，企业逐渐萎缩，最后退出市场。

 

　　“渐冻症”的症状很常见，是什么原因造成的？从绩效的角度分析，这种企业往往不是缺乏绩效管理体系，而是有健全的绩效管理体系，有很详细的考核规则。但是这些规则却不是用来遵守的，是拿来给公司高层随意更改和符合其最终意图的。案例（虚构）：某公司从事类金融行业，有融资担保业务、资产管理业务，年初制定绩效考核方案，给各部门下达指标，将收入目标分解至业务部门，其中业务部门负责公司融资担保收入目标，资产处置部门负责资产清收目标和业务外收入目标。同时公司确立员工季度考核年度评定全年等级，中层年终考核评定等级的原则，部门员工的考核由部门经理负责，年终统一考评时有各部门自行考核得出员工内部工作表现排序，公司绩效委员会根据部门目标责任完成情况确定强制分布名额，再根据部门的排序确定每一个人的考核等级。规则是清晰的，考核权限、流程也很清晰。可是在操作的过程中却出了问题：业务部因收入没有完成只得了70分，资产管理部门也因资金清收目标没有完成只得97分，其他后勤部门因重点工作均完成，均得100分。公司按照既定流程组织了各部门员工的考评工作，并在部门内部进行了排序，假设业务部有ABCDEFGH八个员工，其考核排序正好为ABCDEFGH，这时按照考核规则，公司绩效管理委员会应该确认考核等级优、良、合格、基本合格、有差距五个等级的比例，然后直接套上考核排序，得出考核等级。例如按照部门目标责任完成情况，业务部未完成目标，不能设置优，可适当设置良，需要加重不合格比例：确定优0人、良2人、合格3人、基本合格1人、不合格2人，考核结果为AB两人为良、CDE为合格、F为基本合格、GH为不合格。但在实践操作中出现了这样的现象，首先在名额确定上5个等级的人数分布被确定为优1人，良3人，合格1人，基本合格1人，不合格2人，这样确定的名额，显然违背了部门绩效和考核等级强制分布挂钩的原则，因为一个没有完成目标责任的部门，无论如何都不能有50%人分布在良以上。随后，还有更加意想不到的事情，薪酬绩效委员会亲自动手，手动调节和业务部排在最后的H员工，直接将其等级定为合格，把G员工排序人为调至基本合格等级，导致E员工本应得合格，最后考核等级为不合格。考核结果已公布，在公司引起了轩然大波，私底下员工议论纷纷，但是最终也没有人申诉，因为薪酬绩效委员会是公司绩效管理的最高机构，而且员工心中的疑问和不满，在高层那里完全没有反馈。公司绩效考核委员会的这种做法，无论其理由是什么，都造成了严重的负面影响：1、员工都知道最后考核结果和季度考核、年终考核没有关系，都是被认为调整过的；2、绩效委员会带头不遵守规则，以后所下达的目标责任书和相应规则没有公信力；3、中层的考核权被实质性剥夺，对自己应当承担的责任，没有对等的职权，在今后履职过程中，无法完成团队建设。久而久之，企业便会出现渐冻症。公司内部不是围绕做重点工作，围绕攻坚克难。而是围绕表面工作，看谁在领导面前表现好来开展工作。公司的问题反馈渠道被关闭，很多重要的问题被人为忽视，一些事关全局和长远发展的工作长期无人抓。企业与市场逐渐隔绝，员工不是市场导向，二是公司领导意图导向，只要公司领导出现战略误判，一定就将这个企业带入“死地”。

 

　　【作者简介】

 

　　夏研的秋天SS，11年HR从业经历，MBA、一级人力资源管理师、经济师、PTT国际职业讲师，实习律师。丰富的大型国企人力资源管理经验和咨询项目经验，法律专业功底深厚，致力于人力资源各模块整合运用和企业法律风险防范研究，行动学习实践者。