要想实现高效绩效管理，企业首先要认真审视组织管理！

 

　　组织设计的七大原则

 

　　要想实现高效绩效管理，企业首先要认真审视组织管理。一般，完善的组织设计遵循六大原则，包括：“一个上级原则”、“责权一致原则”、“既无重叠又无空白原则”、“逐级指挥原则”、“逐级服从原则”、“横向相互服务原则”、“横向互相制约原则”。

 

　　1.一个上级原则

 

　　为什么要强调一个上级的原则？绩效考核的一般原则是一级考核一级，直接上级考核直接下级，不能出现越级考核，更不能出现跨部门考核。有的企业让考核小组或人力资源部考核所有部门，这是不对的，考核小组和人力资源部无法代替直线经理，绩效管理是企业的整体管理程序，不是人力资源程序，一定要避免让考核小组或人力资源部考核所有部门的做法。

 

　　由于绩效管理对考核关系的要求，所以企业在组织管理时，首先要明确的第一个问题就是理顺管理汇报关系，明确谁管理谁，谁对谁汇报。当一个员工出现两个及以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当企业确定不了谁是员工的直接领导的时候，也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。

 

　　所以，首先明确一个上级的原则，对组织的管理汇报关系进行梳理。

 

　　2.责权一致原则

 

　　企业中，经常会出现责任大于权力的现象，给了员工职责，员工承担做不好的责任， 却没有赋予他们开展工作的权力。

 

　　在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快承接，因为他们知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。在员工眼里，分数还是非常重要的。在做组织梳理的同时，要把这些工作梳理出来，讨论出一个解决方案，要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工；要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。

 

　　3.既无重叠，又无空白原则

 

　　企业运行过程中，会衍生出很多事情，而同一个事情大家都在做的现象比较严重，比如招聘工作，人力资源部在招，销售部在招，生产车间也在招；比如采购工作，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。也会出现一些事情没有人管，例如随着企业发展，一些新的职能需要添加，比如战略规划的职能，财务分析的职能，经营预警的职能等，但这些职能既无既往经验又无具体的人承担，就像前面案例里的企业那样，非常重要的经营计划管理没有人做。于是，这些工作被忽视了，出现了职责真空。

 

　　如果不把职责重叠和职责空白这些问题修正，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到负责的人员，考核指标就很难确定。

 

　　4.逐级指挥原则

 

　　企业管理中，一级指挥一级、逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候，就会形成多头领导，绩效考核指标也就无法明确，绩效辅导更容易流于形式，例如上级说考核A指标，上级的上级说考核B指标，最后的结果就是什么指标也考核不了。当领导推诿扯皮的时候，员工就茫然了，高效绩效管理也就无从谈起了。

 

　　5.逐级服从原则

 

　　与逐级指挥对应，员工应该逐级服从，避免出现跨级汇报，搞乱管理汇报关系。

 

　　逐级服从的原则还有一层含义，就是当经理和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候，员工先做事，在做事的过程进行调整。避免未经思考就和上级对抗，总是认为自己的观点对，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。

 

　　这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级把话说，下级就会说，“不可能，根本完成不了，天方夜谭，明明就是老板一厢情愿！”

 

　　实际上，双方所处的立场不同，对问题的看法自然存在差异。作为上级，站在公司战略的高度，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在历史经验的立场，认为去年的情况可以证明领导的想法行不通。

 

　　这就需要上下级进行充分的沟通，如果最后员工仍然没有理解上级的意图，那么先服从，在执行过程再进行调整。不管困难是什么，目标先要定下来，否则，企业战略目标的实现又该从何谈起？

 

　　6.横向相互服务的原则

 

　　现代企业，每个岗位都不是一座孤岛，都会和其他岗位发生千丝万缕的联系，尤其是产供销这些传统部门，更是密不可分。在工作分析的时候，要发现他们之间互相服务的状况，并及时进行调整。

 

　　在绩效考核的时候也是这样，比如产品交付及时率，不仅要考核销售部门，同样要考核生产部门、采购部门。这样就不会把一个部门考核成孤岛，通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。

 

　　7.横向相互制约的原则

 

　　有的时候，企业的组织管理中既当裁判员又当教练员的情况经常发生，如生产部门，既生产又管理质检，既制造质量，又检验质量，这样的职责要进行调整。

 

　　管理层次与管理幅度

 

　　前面我们分析了企业组织管理中存在的问题，明确了组织管理与绩效管理的关系，下面我们再来讲一下组织管理中的一般原理，从而理清组织结构设计中的一些基本概念、原理和方法。

 

　　整体上，组织结构包括管理层次和管理幅度两方面的内容。所谓管理层次是指纵向从最高层级到最低层级一共分成几个层级。所谓管理幅度是指一个管理者管理下属的数量。

 

　　组织的管理层级和管理幅度设置受到下列因素影响。

 

　　（1）业务规模、业务区域。业务规模越大、区域越广的企业，一般管理层级越多；相反，层级越少。

 

　　（2）业务相似程度。直接下属的工作性质差异越小，管理幅度越大，层级越少；直接下属的工作性质差异越大，则管理幅度越小，层级越多。例如销售经理可以直接管理17个甚至更多个销售员，而总经理的直接汇报者常常为3-8个部门负责人。

 

　　（3）下属的成熟度。下属员工对各自的领域越熟悉，用于沟通和指导的时间就越少，管理幅度越大，层级越少；相反，下属员工成熟度越低，则管理幅度越小，层级越多。

 

　　（4）管理者的管理能力。管理者的主要职责是指出方向、制定目标、促成绩效，而不仅仅是传统的“控制者”，管理者要 “同时影响几只猫去抓老鼠”，因此，管理者能力越强，管理幅度越大，相反，则管理幅度越小。

 

　　（5）下属工作的关联性和易衡量程度。下属工作关联性越大，越易衡量，管理幅度越大；相反则管理幅度越小。

 

　　管理层级与管理幅度的整体趋势是向扁平化过渡，即每个负责人的下属人数增加，导致整个组织的管理层次降低。

 

　　选自《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》

 

　　出处：中人网 作者：赵日磊