让人才自己把自己留下

 

　　留人之困

 

　　某电视台名牌栏目的主编今年28岁，一毕业就在该电视台“服役”。6年了，已经算是老人。由于制片人的离去，他本应由主编升任总编。但是由于总编不是北京户口，无法升任制片人，所以他也就无法升任总编，一纸户口挡住了两个人的去路。结果高薪也留不住人，这位主编只有辞职。

 

　　再如，长春一个电网产品的制造企业，老板是工程师出身，以师傅带徒弟的方式培养了一大批技术骨干，薪资待遇在当地也属上层。但是一些骨干却在流失，他们到了更发达的城市去了。

 

　　一个人才在一个组织中工作，能力得到不断地提升，但当其发现在这个组织中能力不能再提高，或者能力不能充分发挥的时候，他就会选择离开这个组织。

 

　　而感情欠债是一个沉重的负担，为感情牺牲自己的有形利益不是所有人都能够接受，情感契约由情绪决定，人的感性很难长久战胜理性。当人才为了地理位置而撕毁情感契约的时候，人才管理问题又回到了事业留人、待遇留人循环了。结果人才无论如何也难以留住。如图１所示。

 

　　企业家们为人才而求贤若渴，又为留住人才而焦头烂额。如何留住企业真正需要的人？这个问题的解决路径有两个：一是去问他自己，什么条件才能把你留下来？二是移情换位思考，如果我是他，如何才能够让我自己留在这个企业？

 

　　“人留”而不是“留人”

 

　　当各种留人措施都无法使得人才留下的时候，那么留住人才的唯一路径就是他自己留下来。因此是“人留”而不是“留人”。

 

　　根据价值观领导理论，企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。企业是一个平台，在这个平台上集合了一些人，这些人利用这个平台施展才华实现自我价值，前提条件是满足这个平台价值观的要求。信企业价值观的人留下，对企业有好处；不信企业价值观的人离开，对企业有好处；不信价值观的人留下，对企业好处有限。

 

　　什么是价值观认同？就是志同道合。志同则道合，志不同则道不合。

 

　　柯林斯在《从优秀到卓越》中指出，卓越企业的用人规则是先让合适的人上船：如果你同你喜欢的人在同一条船上，这条船开到哪里没有关系。什么是你喜欢的人？就是志同道合。

 

　　聚集到企业平台上的人应该是对这个平台认同而主动来到这个平台，无论是国有企业、民营企业、外资企业，都只是一个平台。当人才觉得自己的能力在这个平台上能够得到发挥并且价值得到实现的时候，他会主动来到这个平台，利用这个平台实现自我价值。来的人一定是适应的人，如果你不适应，那么你最好不要加入这个组织。如果你真的愿意去适应并致力于实现那家公司的目标，那么你就会很满意并且会富有成就。如果你做不到这些，你会四处碰壁，痛苦而无所适从，最终离开。

 

　　当人才觉得这个平台特别适合自己的时候，企业的领导者根本不用考虑如何留住人才问题，如果这个人要流动，一定是有更合适的平台存在。

 

　　一个企业，若在细分的子行业内是出类拔萃的，那么不会发生人才流失。如果其是二流的，也不会人才流失殆尽。原因一是一流企业职位有限；二是文化磨合需要付出成本；三是滞留惰性。这里定义滞留惰性是指人才不喜欢跳槽太频繁或者次数太多，虽然现在企业不是最理想的，但是担心未来不确定性而安于现状。二流企业也没有必要一定要吸引一流人才，原因一是要付出巨大代价；二是市场是细分的，顾客需要一流产品，但是也需要二、三流产品。一流企业也同样需要二、三流人才。企业因为有自己的顾客群而存在，所以非一流企业因为适应顾客需求而可以存在，不必因为不是一流而自卑。适应的就是好的，只要企业与人才、客户相匹配，就可以获取适当利润。如图2所示。

 

　　当然，一流人才的跨梯度流动。主要还是取决于个人的价值观，因为在这里会获得明显的比较竞争优势；而一流企业同样会存在二、三流人才，因为岗位与能力是匹配的。

 

　　人才留在这个平台的原因一般有二：一是单个因素吸引人才；二是对综合指标较为满意。企业如果构建了和谐的工作氛围，并且使员工看到了很好的上升空间，员工就会拥有成就感，也会增强对企业的认同感和归属感。

 

　　打造平台人才自留

 

　　提出人留而不是留人似乎会给企业家一种被动无奈的感觉，但实质上平台是企业主动打造的，主动权是掌握在企业家手里的。如果综合打造的平台具有比较竞争优势，那么这个平台就会有足够的吸引力。

 

　　企业提供平台，人才要找到自己的平台。平台的构成因素有：领导者的个人魅力、企业文化、事业空间、物质待遇、地理环境。这些因素要与时俱进地变革，并且要具有比较竞争优势。当人才要求的平台与企业能够提供的平台之间的吻合度达到双方满意的程度时，人才便来到了这个平台上，利用这个平台实现自我价值，这是一个持续性博弈的过程。企业希望以最小的成本获取高质量的人才；人才则希望以最小的付出获取最大的回报，当这个博弈能够找到均衡点的时候，协议达成。随着环境的变化和人才素质的提升，二者又会在新的基础上博弈，实现新环境下的均衡，这就是留住人才的平台条件。这其间，企业还要考虑到人才自己的个人价值实现程度，即以人为本的做法，不断与时俱进改进平台；人才则需要修正价值观而调整自己的欲望，这个博弈也就是双向选择的过程。

 

　　鉴于此，企业对于人才流动的态度应该是开明的，即让不合适的流出去，合适的流进来，适合岗位要求的人就是人才。

 

　　考虑到“滞留惰性”，企业在人才管理的时候可以稍持乐观态度。但是，在关键的岗位上一定要留出适量的“人才裕度”，即储备好替代人才，稍作调整就可以弥补空缺岗位，以做到未雨绸缪、应对自如。（有删节）