员工要培养独立思考能力

出现这个问题，一点也不令人惊讶。在过去100年中，企业采用的主要管理模式是确定一个最佳流程，或者至少是非常好的流程，然后让员工按部就班地遵循这一流程。为应对这一需求，企业会推出大量培训项目，以培养员工的批判思考能力和流程改进能力。

这些举措一直朝着正确的方向前进，但光有这些举措是不够的。如果企业希望员工不仅仅带着手、还要带着脑子来工作，那么就需要对工作进行重新设计，使员工自主决定如何执行任务、获得个人身份认同，并能自由安排时间。

1.自主决定如何执行任务

第一步就是向员工下放流程决策权。我们一再听到管理者抱怨员工不会独立思考。然而，这些管理者也会因员工不服从指示而施予惩罚。为解决这一矛盾，管理者需要将过程和结果分开。这就意味着管理者需要清晰定义什么是卓越的结果，而不必详细规定整个流程。丰田就因实现了这种平衡而备受瞩目。管理者应当具体规定工作结果，然后期待员工不断改进和完善流程。这一举措也被十分有效地用于软件和医疗领域。

在整个流程中对员工予以帮助，同时继续让员工对结果负责，这对取得良好业绩十分有利。此举确保了当问题发生时，能让最接近现场的人（这些人也很可能是问题的制造者）进行处理。需要注意的是，管理者仍可具体规定流程（上面提到的汽车、软件和医疗领域就是如此），但员工可以自由地尝试调整。如果能对流程进行控制，员工就能不断学习和自我提升。普华永道对职场中“千禧一代”进行的最新调查显示，年轻一代最看重的不是收入（这仅排在第三位），而是培训机会和个人发展空间。因此，向一线员工下放流程决策权，将有助于提升员工的参与度和工作表现。

2. 获得个人身份认同

为充分发挥员工的聪明才智，企业需帮助员工在工作中获得身份认同，即展现出最真实、最完美的自我。为探究这一问题，我们和印度业务流程外包公司Wipro进行了一项实验。和许多公司一样，Wipro的新员工培训围绕公司的各项规定和历史展开。这个以组织为中心的培训方法似乎非常有意义：在压力下，员工只需学习如何让自己的行为符合既定标准。然而，这一方式的缺点是，它常常使员工在工作中丧失自我认同感，逐渐失去工作热情。

如果将重心从组织转移到个人，会有什么变化？我们对新员工培训流程进行了一个小调整：在培训第一天的一个小时中，我们要求Wipro新员工思考并写下“当发挥最大才能时，我是谁”，之后按此向其他新人做自我介绍；第一天结束时，向新员工发放印有他们姓名的卫衣和徽章，以此强化个体意识。为和实验组进行对比，我们创建了两个对照组，其中一组成员按照常规流程进行培训，另一组成员先听了一小时关于公司的介绍，然后收到印有公司名称的卫衣和徽章。

我们在随后的七个月中对这些员工进行跟踪调查，发现与两个对照组相比，获得个人身份认同的员工留在公司的比例高出20%，客户服务评分也更高——在培训的第一天稍稍强调一下个体身份，就可以取得这么好的效果。虽然这些呼叫中心员工在提供客户服务时，仍需遵守企业的规定和流程，但他们已准备好在工作中充分发挥自己的才干。

这种员工管理方法的益处不仅限于此：在一项尚未发表的研究中，沃顿商学院的Adam Grant教授发现，工作塑造（即员工对自己的实际工作进行重塑）可以提升业绩、增强幸福感。给予员工做自己的机会，哪怕只是在公司设定的范围内，也能更好地提升员工的参与度。

3.自由安排时间

上文引用的调查表明，年轻一代在工作中最看重个人发展，第三看重钱，那排在第二位的是什么呢？时间！越来越多的员工在寻找一种合适的工作方式，以便更自由地支配自己的时间。众多最具创新性的公司纷纷围绕这一前提建立运营模式，例如Uber和Airbnb就采用弹性工作制。类似，设置呼叫中心的公司也在尝试招募看重时间灵活性的员工。例如，LiveOps是一家虚拟客户服务中心，其员工作为独立承包商为客户提供服务。美国运通和捷蓝航空等公司也在利用这一灵活的劳动力资源。

即使员工需要到现场处理业务，企业仍可采用诸多方式给予员工更多的弹性工作时间。与流程决策权（包括结果问责）相结合，弹性工作制有利于员工探索如何在平衡工作和生活的前提下，更好地完成工作。弹性工作制提高了员工的参与度，也因此使员工愿意为工作投入更多时间。显而易见，在某些行业采用弹性工作制较容易，某些行业则不然。例如，商店需要员工时刻为顾客提供服务，因而采用弹性工作制并不容易。但即便如此，公司也可以通过允许换班，让员工的工作时间变得较为灵活。

未来，企业运营必定要更具适应能力和灵活性。员工需要独立思考能力，而非仅仅听从命令。尽管进行相关培训十分重要，但给予员工流程决策权、个人身份认同感和时间自由度，对于企业的成功而言同样必要。