自从“管理学”作为一门学科出现在公众视野里以来，各种管理方法、手段、工具层出不穷，有不少企业不断的引进这些管理方法、手段、工具，甚至有企业将想到的、听到的、看到的管理方法都试个遍……遗憾的是，很多企业依然问题重重，入不得“优秀企业”之列。毋庸置疑的是，有些管理创新能让企业质变，攀上业绩高峰，如六西格玛和精益生产就曾在提升质量、削减成本方面发挥了巨大效力。但引入新理念也有风险，如果企业运营未达到一定水准，看似最有用的管理实践也会失灵。某个管理理念的价值在哪里，它将把企业引向何处?答案通常无法一望即知。对特定环境中的特定企业，实验精神能带来巨大回报;但盲目追随潮流可能使企业自毁长城。我们认为，评估和引入管理创新时，企业可以参考以下原则。
一、谋定后动
听闻其他企业管理创新试验后(尤其是道听途说，或“大师”的点石成金)，不要急着行动。即使只是局部借鉴新理念，最好也先等上一段时间再做决定，这就好像我们尽量不要买最新款的电子设备一样(因为它往往技术不稳定，漏洞百出)。创新成功与否需要时间来检验，而喧嚣太多会随时间退去，所以等待几乎总是上策。一项创新或多或少有值得借鉴之处，对新思路既不能迷信，也不要全盘否定。
二、寻根问底
如果你考虑引入某项创新，首先要对新理念寻根问底。把握管理理念的本质需要超凡的洞察力，管理者却因受限于经验和认知习惯，往往只见树木不见森林。比如说，海底捞的经营模式很多餐馆都去学，但人家明确告诉你——你学不会，事实证明你的确也学不会，很多学习海底捞的企业始终达到不海底捞的管理效果，因为它往往忽略了海底捞管理体系的核心：对员工解决问题能力的充分信任。再比如，谷歌给员工20%自由时间用于创新的政策引起了模仿热潮(谷歌现已增加了限制条件，防止创新项目过于分散)。“20%”规定看似简单易行，很多企业管理者希望借此激发突破性创新，但结果通常令人失望。管理层态度是一个重要因素：谷歌高层至少一开始对这项新政满怀热情，而大多数企业管理者支持力度不足。此外，谷歌技术精英云集，习惯开放性探究，没达到相同境界的程序员只会对“自由思考”感到茫然。因此，大多数企业往往等不到创新项目出成果就终止了“20%”政策。
三、找到前提
一项管理创新可能仅以一到两项假设为前提。比如，很多企业试图引进“阿米巴”管理模式，前提是要有完善、细致的基础财务数据;再比如允许员工在家工作，前提是员工会更投入、高效。管理者需要分析假设成立的可能性。
四、注重结果
接下来要全面分析已经发起创新的企业(学习对象)是否达成目标。首先，验证理论假设。比如，阿米巴管理是否真实提高了所有参与者的工作积极性?这项新举措有何副作用?询问该公司员工：管理者是否有隐性对抗行为?进一步思考：民主选择小组组长是否对整个阿米巴的管理有好处?有没有更合适的方法?尽量客观地考虑：你的企业与目前已经发起创新的企业有何异同?你的企业对激进创新理念接受度有多高?现行组织结构、体系等对是否对创新构成重大阻碍。
五、勇于实验
进行以上四步的分析后如果发现问题，甚至感觉不对，都请不要冒险。仔细思量，企业发展到一定规模后，求稳比求快更为重要。但如果你充分调查后仍对新理念充满兴趣，那么不妨一试，并明确实验的假设、方法和预期结果。比如，“我们预期，阿米巴管理的结果，会在一定时间内充分提升员工的工作积极性、提高他们的收入，降低成本、提升产品合格率”。然后收集数据，验证实验是否给你的企业带来价值。
据我的观察，企业有时候很容易被管理的一些新概念、新思想所魅惑，尤其是领导者在听过某位“专家”、“大师”的激情演说后，常常把引入创新的前景想象得过于美好。事实上，成功实施管理创新的企业往往经历过多年艰苦努力、不断尝试、改进，才将理念转化为现实;将成功经验移植到你的企业可能需要更长的时间。同时，相信一点，企业管理者的目标与媒体或学者截然不同：追逐时尚毫无意义;管理者须在舆论喧嚣中抓住新概念的实质，跟随真正的趋势。有些管理实践早已过时，但背后的理念基石依然坚不可摧。同样，就如我们都知道很多大道理一样，企业常常也是引进了太多的管理工具。很多存在的问题不是管理不够，而是管理过度。而每一个管理工具事实上都做得不到位、半桶水，看似都做过了，实则没有一项取得满意的效果。
最后，无论计划引入何种管理创新，一个最基本的前提是首先要正确认识自身。有自知之明的企业对管理新思想、理念更有判断力，能有效筹划和实施变革，并更具学习能力：即使某项实验最终被认为不成功，它也能促使企业反思现行模式，优化现有管理流程。
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