认知、融入、蜕变--谈新员工的培训培养

 

谈及设计理念，“培训”与“培养”是最常用的两个概念。就其字面意义而言，两个词都有“培”字，其本义是在植物的根部培土，以保护植物，引申为帮助、支持他人成长;而两个词的差异则体现在“训——劝说归顺”和“养——抚育教育”，前者更多关注企业导向，而后者则更聚焦个人成长。对新员工而言，培训与培养同等重要，他们既要迅速适应企业及岗位要求，也要寻求个人发展成长路径，可以称之为“新员工培训培养体系”。

新员工的培训培养涉及多个主题，涵盖新员工入行以后的方方面面。从对企业历史与文化的基本认知到业务岗位的基础知识与实操技能，再到商务礼仪等职场入门的职业素养等，成长为一个合格的企业人，新员工有太多的东西要学。因此，新员工培训培养需要科学规划系统实施，且无法仅凭单一部门，必然是在统一的设计安排下，多部门协同作战。

新员工培训培养好比加工厂，输入的是初出校门的应届毕业生，输出的则是具备岗位基本要求的职场人。根据著名的“721成人学习法则”——70%的知识需要靠工作实践获得，在工作的状态下，新员工能够更快学会应当如何工作。基于这样的原则，传统意义上的脱产集训难担重任，对新员工的培养也不能只停留在短短的几天集训，而要涵盖新员工成长的较长周期，尤其还要重视在岗实践的设计安排。

新员工初出校门，胸怀大志，对自身发展的期望值高，希望尽快建功立业，然而他们才入职场，经验欠缺，实操能力有待培养，面对繁复的基层工作，难免产生种种落差与情绪波动。从稚嫩到成熟，成长之痛是每位新员工的必经阶段，这也需要我们在新员工培养工作中理解并尊重，根据他们的特点，帮助他们做好过渡，适时加以引导和支持。

诚如日本著名管理大师畠山芳雄所言，“工作才是培训的真正开始——集中培训只不过是助跑”。结合招商银行各分行优秀实践经验，我们认为，对新员工的培训培养不应局限于集中培训阶段,而要顺应新员工入职后的发展规律，涵盖：认知阶段、融入阶段与蜕变阶段，并随时间发展逐步推进，进而构成完整的新员工培训培养模式。

在认知阶段，新员工主要通过各种渠道来了解企业，初步构建企业在其心中的形象。基于这样的认识，认知阶段可以开始于新员工入职招聘的环节，新员工入职前的实习活动与各种手续办理，直至新员工正式入职。对新员工认知阶段的培养工作，重在整体规划，提前布局，特别是实习计划，能够让新员工亲身体验真实的工作环境，提前适应工作节奏。这一培养方式也被许多著名公司青睐，IBM的“蓝色之路”、中国移动的“领先一百”都是很好范例。

融入阶段很大程度上始于新员工正式入职，以新员工参与的集中入职培训为标志。以集体学习的方式，让新员工短时间内掌握企业历史与文化的核心内容，了解企业业务发展的基本发展，帮助新员工初步形成一幅企业全景图。在融入阶段，新员工也需要学习基础职业技能，满足岗位工作的基础要求。因此，融入阶段奉行的是“实用主义”，重在帮助新员工真正了解企业文化，切实掌握做事的方法，顺利融入企业文化并建立工作信心。

集中培训之后，新员工正式步入工作岗位，但对新员工的培养并没有结束，而是逐渐步入蜕变阶段。蜕变包括两方面的内容，一是岗位技能，提高在实际操作中的娴熟度;二是职业素养，帮助新员工退去稚气，成长为职场精英。每一次成长都伴随阵痛，蜕变阶段也是对新员工自身和新员工培养管理的考验，许多企业会提供类似“保护期”的绩效设计，为刚入职的新员工提供成长空间。这个阶段很难有通用的培养模式，适用于岗位、资历、职业技能水平各不相同的新员工，唯有通过持续跟进，为新员工提供智力支持与发展辅导。

新员工培训培养是一个系统工程，需要多方协作与配合，新员工培养者的角色也应由多人担任，他们具有各自的培养职责与要点，招银大学也为每类培养者均开发了有针对性的学习资源支持。

不仅是整个培养架构的搭建者，也是实施与协调者，并最终为整个培养项目负责。在项目前期调研，培训管理员需要明确新员工及业务部门对入职培训的需求与想法;培养项目实施过程中，争取业务部门支持，保证培训工作的有效性和培养工作的持续性;同时，还要充分利用各种平台资源，持续跟进新员工在岗实践与对辅导人辅导，保证新员工到岗之后依然得到支持与指导。

新员工面授课程的设计者与讲授者，向新员工宣介企业文化及业务基础知识。新员工培训讲师需要根据企业要求，准备详尽的授课课程，并在授课过程中增加互动环节，真正为新员工答疑解惑，从实际工作案例入手，帮助新员工理解并记忆知识要点。许多企业的实践表明，企业高管、部门负责人担任新员工培训讲师效果更好，不仅能够准确传达专业的知识，更能拉近新员工与高管的距离，感受企业对人才的尊重。

在新员工实习阶段及正式上岗后，对新员工进行实时的在岗辅导与培养，关注新员工的成长发展。新员工辅导人，类似技艺传授的“师傅”，能在很大程度上影响新员工开展工作的效率与效果。但辅导人与新员工不是简单的“教”与“学”的关系，而是教学相长，在对新员工辅导的过程中不断提升个人专业能力;并且知行合一，与新员工一起总结工作方法与技巧，引导新员工主动思考。

新员工正式上岗后的直接上级，担负为新员工分配工作任务、日常管理及绩效评价与反馈等职责。直接主管对新员工具有正式的职级命令与影响，其言行在很大程度上被视为组织态度，更有研究表明超过半数的员工离职原因与直接主管相关。新员工的直接主管需要与新员工辅导人的工作相辅相成，共同帮助新员工提升;更需要通过明确新员工不同阶段的工作任务及挑战性的目标，引导新员工在工作中成长。

在英语中，新员工培训是“New Employee Orientation”而非直译的“New EmployeeTraining”，其中的“Orientation”又有导向、方向的意思。可见，新员工培训会在一定程度上影响新成员的发展方向，其意义至关重要。畠山芳雄曾经提出：“培养新员工，有两点很关键。一是要教给新员工做事的方法，让新员工享受工作的乐趣;二是要新员工具备公司员工应有的素质，直到形成潜意识的条件反射。”招银大学期望能与新员工培养者一起，以“培训”帮助新员工胜任岗位技能，用“培养”持续打造新员工职业素养，共同帮助新员工完成从校园人到职场人，再到职业招行人的转变。