你不知道的“管理培训生”

 

　　关注大型企业的校园招聘，管理培训生往往比普通职位对于毕业生的要求更高。即便如此，许多学生还是将自己的求职目光投向了这里，期盼着在成功应聘进企业后，能够通过“管理培训生”这个渠道，走上光辉亮丽的管理岗位。

 

　　然而事实真的是如此吗？与“管理培训生”在招聘市场的火爆相比，进入企业后的“管理培训生”动向是相对沉寂的。这些通过“高门槛”进入企业的管理培训生，怎样才能最大限度的发挥自己的优势，使企业和个人达到双赢呢？

 

　　别只盯着能力选人

 

　　在企业招聘之前，就应该制定详细的招聘计划和培训方案，明确自己需要什么样的人才。而真正走进校园进行招聘时，“切忌只重外显能力，不重其他。”韬睿惠悦人力资本咨询中国区副总经理王少晖女士特别指出，很多企业在招聘“管理培训生”时，一味地强调学习成绩、活动能力等，而忽视了个人的性格、诚信、进取意识等方面的考量。

 

　　韬睿惠悦的“人才三维模型”较直观地反映了“企业需要什么样的人”。只有aspiration（进取）、ability（能力）、engagement（承诺）三个维度都符合企业的要求，才是企业真正需要的人才。

 

　　具体到企业管理培训生来讲，首先，要有强烈的进取意识。作为“管理培训生”，企业的目标是希望这个人才在相对较短的时间内可以走上基层管理岗位，日后逐步发展成为一个部门的主管甚至公司高管，这就需要他们有较高的成就动机来自我驱动、快速成长。这是管理培训生必须要具备的基本特质。

 

　　其次，要具备相应的能力。除了专业知识的要求以外，要着重考察他们是否具备逻辑思维能力和沟通影响力这两个基本能力。此外，快速学习的能力、较强的环境适应力及抗压能力也很重要。

 

　　再次，必须注重他们对企业的承诺度。是否认同企业价值观，是否愿意在工作中积极投入，是否有较长期的留任打算。低“承诺度”的“管理培训生”很可能在短期就因为一些小利而跳槽，那么对于在“管理培训生”项目中都有较高投入的企业来说无疑是很大的损失。

 

　　“管理培训生”需名副其实

 

　　在媒体报道中，很多“管理培训生”在进入企业后都有种迷茫的感觉。他们其中的很多人，在经过了几个月的培训实习后，慢慢与普通员工融为一体。在工作内容、培训项目等方面，基本与普通员工没有差异。

 

　　“这种情况一般来说是由于企业的管理培训生项目只有其名、没有其实造成的。”王少晖女士表示，很多企业为了延揽优秀人才，充沛企业内的人才储备，会利用管理培训生项目，提高招聘门槛，招聘优秀人才。而在员工进入企业后，只在最初的几个月走一下培训项目中“集中培训”、“轮岗”等形式，随后就将这些员工安排在各部门参与日常工作，这时这些员工已经被公司纳入了普通员工体系，与“管理培训生”已经没什么关系了。而身背着“管理培训生”之名还可能遭到普通员工的排斥，所以极有可能在他们的心中造成心理落差，工作的积极性和稳定性也因此大受影响。

 

　　明确培养流程机制

 

　　为了避免这种名不副实的培养项目，企业必须对管理培训生项目设立明确的目标和系统的流程。“如果管理培训生项目的确是为企业快速培养能够胜任管理岗位的后备人才，就要有一个完善的流程和相应的衡量机制。一般来说，这类项目的周期是三到四年，从毕业生进入企业直至胜任管理岗位才算真正结束。”王少晖说。

 

　　“管理培训生”入职后的前六个月是关键时期，一般会包括一周左右的入职培训和三到六个月在一个或多个岗位实践的快速见习期，这期间企业会实施辅导计划（buddyprogram或coachingprogram）由资深的员工或主管帮助他们更快地熟悉并融入企业。这一时期企业可以在培养管理培训生的同时对他们进行观察和进一步评估，看看是否真正具备管理者潜质；管理培训生也可以更多地了解企业并进行自我评估，然后根据企业的需要和个人的兴趣专长确定在某个业务或职能条线发展。当然，也有企业在招聘之初就已明确了“管理培训生”将隶属于哪个条线。

 

　　在接下来的两、三年时间里，“管理培训生”就在所属的业务/职能条线内进行系统学习和实践，企业每半年对他们做一次考核，如果表现优异就有可能轮换到下一个更有挑战的岗位，由此对自己所在的业务/职能条线有一个系统的了解，并锤炼他们的适应能力和抗压能力，为未来走上管理岗位打下良好的基础。

 

　　整个的培养过程是由清晰的机制流程支持的，包括责任主体、时间安排、跟踪衡量等等。

 

　　人才不只在管理岗位发光

 

　　“由于感觉到目标的不明确、发展速度和薪酬没有达到预期等原因，大概会有50%左右的‘管理培训生’在三年内选择离开企业。”王少晖根据经验做出了一个大概的估算，留下来的员工，经过几年的培养真正能按照预期快速走上管理岗位的也只占到留任者的少数。

 

　　在对“管理培训生”进行培养的过程中可能会发现，有些人更适合走专业条线，或者有些人需要更长时间的专业或管理经验的积累。虽然他们都不能按初衷快速发展到管理岗位，但依然可能是企业的人才，因为他们都具备良好的教育基础，又经过企业高投入的培养，对企业的文化价值观也较为认同。因此，如何对这类员工进行引导和保留，让他们发挥应有的价值，是企业的另一个课题。

 

　　避免“管理培训生”跳槽

 

　　当企业在为一项成功的培养项目把酒言欢的时候，“管理培训生”的跳槽，无异于一盆兜头泼下的凉水，它的杀伤力是巨大的，三年的投入和努力都会付之东流，这也是众多企业对于“管理培训生”项目又爱又恨的原因。

 

　　对于这种情况，王少晖女士提出了几点建议：

 

　　企业需要定立明确的目标、路径、责任及考核标准。培训、辅导、挑战的工作和任务、持续的跟踪考核缺一不可。

 

　　相比于普通员工，“管理培训生”的发展速度肯定要快，在职等和薪酬上面要有倾斜。与此同时，要给他们制定挑战的目标，并进行严格的考核。这样既能留住真正有能力的“管理培训生”，同时也最大程度降低普通员工的不满。

 

　　要让“管理培训生”感受到企业的关心、关注。设置导师或辅导项目，关注他们的心理变化以及工作中遇到的避免“管理培训生”跳槽问题，不要让他们感到孤立无援和遭受排挤。

 

　　当然，那些不认同企业价值观、对企业没有承诺度的员工，即便能力再强，他们的离开也不足为惜。

 

　　管理培训生在中国发展的这近二十年来，人才构成已经有了很大的变化。新一代的管理培训生在教育程度和综合能力上更优于90年代的大学生，“但是对工作的投入度和对组织的忠诚度却远远比不上那一代人。”王少晖总结，由于社会经济的发展，对于生活态度的转变，这种情况可能会越来越明显。更高成就动机和忠诚度的毕业生在以后的发展中更易于脱颖而出。而对于企业而言，对于“管理培训生”的培养方式可能也要顺应时代发展、具有个性特征，这将是另一个很有趣的话题。