中兴巨亏现管理问题:销售话语权增加

 

　　“但我们已经度过了最艰难的时期”，中兴通讯一位中层管理人员说。他所在的销售体系已经在去年年底完成了结构调整，“大大增加了客户端的话语权”。

 

　　这次架构调整比去年四月时的变化更加彻底，当时是将部分研发以方案经营部的形式并入销售体系，如今彻底取消体系概念，以总部-事业部-代表处的扁平化架构，让所有资源听从一线销售调配。

 

　　国金证券分析师陈运红认为，这表明中兴意识到业绩亏损实质是由于管理水平没能匹配规模发展的步伐导致，表现在目标考核、产品定价、项目进程管理等方面机制不合理。

 

　　中兴在预亏公告中称，将持续进行结构优化，提高效率，最核心的就是以销售为中心的扁平化改革。陈运红认为，管理框架的重构效果直接决定了未来几年公司可持续发展空间。

 

　　收权销售

 

　　在以往的架构中，中兴的研发、市场营销和销售三大体系构成了关系最密切的经营链条，但由于相对独立的运作架构，在实际运行中的摩擦系数越来越大。

 

　　“研发体系中的产品线总经理有很大的权力，他可以决定做什么产品，怎么做，包括定价、销售策略等，而一线销售的实际需求只是一种建议，导致很多突发性的需求得不到响应。”一位中兴内部人士说。

 

　　在销售顺利外部环境不错的时候，这种研发为重的矛盾还不激烈，但如果遭遇销售不利竞争激烈的恶劣市场环境，这种矛盾就会越来越突出，销售感受的掣肘会非常强烈。

 

　　比如说客户向销售提要求，尽快修改一款正在洽谈合同的产品的某项性能，但产品线很可能会认为与其节奏冲突而不能满足，或者销售希望价格能调整到一个水平，但产品线却认为会伤害利润不同意，也有时候销售已经谈好一个利润丰厚的意向性价格，而产品线急于清库主动给客户一个更低的价格，造成销售的被动。

 

　　这种结构在过去十年没有显示出太激烈的影响，但在当前形势下，中兴选择了天平向销售的倾斜。在预亏公告中，中兴称将取消体系概念，事业部直接对接各销售代表处，取消产品线，归入各销售营中。

 

　　负责国内市场的中兴三营一位中层人员表示，现在决定产品的销售策略和价格时，将由研发和销售组成的3-4人小组来共同决定，而其中又以销售人员的意见为重，大大提高了销售的针对性和灵活度。

 

　　中兴同时进行了高级副总裁一级的高管层调整。原先负责整个研发体系的执行副总裁谢大雄卸任，据称将进入监事会，而原先负责物流体系的田文果执行副总裁将负责整个全球市场的销售。

 

　　扁平化管理

 

　　收权到销售的同时，中兴宣布将主要以“总部-事业部-代表处”的方式，取消区域管理，减少决策层级。

 

　　以负责国内销售的三营为例，以往三营内设立了全国29个代表处，在这之上，又设立了6个区域总经理，各自负责4-5个代表处，再向主管三营的高级副总裁汇报。

 

　　“虽然区总并无实际的人权和财权，但是取消之后我们的工作也会简化不少。”中兴一位代表处人员表示。

 

　　中兴在市场机遇的把握上以独到的卡位而非引领为特点，说明其决策并不擅长于快速反应，而“让听得见炮火的人来决策”的华为却在近些年来显示了超越或引领的气质。中兴在一些长期投入的领域获得的领先，常常很快被华为赶上甚至反超，比如在TD-SDMA和TD-LTE上，中兴投入最早，一度是中移动最大的供应商，但目前在市场份额上与华为不相上下。

 

　　事实上，以往中兴的矩阵式管理体系纷繁复杂，就连内部员工都常常搞不清楚，取消区域管理可能只是改革的第一步。

 

　　国际市场再发力

 

　　实施“大国大T”策略，以激进手段加速国际市场占有率和扩大规模，被视为中兴利润不佳的主要因素之一，在三季度出现首度亏损时，中兴总裁史立荣曾对《通信产业报》（网）表示，未来会重新审视国际市场策略，减少在长期不出单市场的投入，削减不盈利项目，提高国际市场的利润。

 

　　新一轮高管调整也主要针对了欧美等发达市场，力求在高产出地区实现新的突破。在一份内部文件中显示，原负责欧美市场销售的高级副总裁朱进云将去负责云计算和IT事业部，而由于业绩突出，原美国分公司CEO程立新将负责整个欧美市场销售，原负责中兴手机市场的副总裁熊辉将领导负责拉美市场的销售五营。

 

　　多家投行报告称表示看好中兴今年收成。摩根士丹利发表报告指出，中兴逾九成的低利润订单，已在去年第二至第四季入账，公司今年利润率将进一步改善，而内地部署TD-LTE将成主要股价催化剂。

 

　　LTE亦是决定中兴国际市场收成的关键，中兴内部人士表示，公司希望由LTE来反向整合国际2G和3G市场，以拉近与对手距离，实现进入前三的目标。中兴目前在国际LTE市场卡位比较圆满，已经实现100多个商用和试商用网，与对手差距不大，在国内TD-LTE市场上，中兴不但是第一军团，还占据了有利的地理位置，广东、香港等经济发达大省进入囊中。