不用KPI，怎么管理下属

 

　　实行行为目标的基本原则是基于我们的观察发现: 员工往往会全力以赴地达成数字绩效目标，却忽略了这些绩效目标背后的企业发展的真正驱动力。因此我们的首要目标就是不再以数字去挂钩个人的业绩以及相应的薪酬奖金。举个很典型的例子，在支持或服务部门，量化指标包括客户满意度、工作效率，乃至知识管理等。如果你以工作效率高低作为奖励标准，那么员工会尽快处理完客户的报障，但处理质量和客户满意度可能会下降。反之如果你奖励客户满意度高的员工，工作效率又可能会降低。如果你根据知识文档的数量来奖励员工，那这些文档的质量和相关性则可能会不尽如人意。

 

　　行为目标到底是什么？

 

　　准确来说：我们在组织内依旧使用KPI。但我们只是把它用作一个单纯的指标，而不会用它来衡量员工的个人绩效好坏。我们相信只要员工在日常工作中表现出了正确的行为，那么他的团队自然而然可以达成KPI目标。我们2015的全年成绩就是一个有力的证明：我们达到甚至超越了所有关键目标及KPI。

 

　　当然我们会密切关注KPI，因为他准确地通过客户提供的反馈来反映他们的满意度。我们只是不用它来衡量或奖惩个人。

 

　　我为什么要改变衡量员工绩效的方式？

 

　　正如前文所说：我们确信如果你单纯用KPI来衡量个人的绩效，那么员工会觉得只要把KPI的数字做得漂亮就可以了，而不是去关注你期望他们关注的东西或者表现出你期望看到的正确的行为方式。不论你给他们设定了什么目标，他们都会尽力去达到，但不一定是通过“正确”的方式。

 

　　在设定目标的时候管理者应当有所考量。你真正想要看到的其实是员工的行为表现，然后你会思考应该如何去衡量这些行为。这就是为什么我们放弃了仅凭数字的评价标准，转而告诉员工我们希望看到的行为表现。然后反过来所有员工的正确行为最终会实现一个理想的KPI数值。

 

　　改变评价反馈的方式

 

　　我不能说我们已经100%达到了依靠行为目标来管理，尽管我们在2015年已经首次把数据化的KPI指标完全从员工的工作目标中去除，但转变仍旧在进行中。因为我们要做的不仅仅是拿走了一个数据化的衡量标准，更是把员工在做个人目标设定时的一种传统思想给剔除了。从前的那种绩效衡量方式比较简单，比如你计划要在某件事上达到5分， 一旦你拿到了6分就会自我感觉非常好。但现在这种设好的定点已经没有了。

 

　　因此我们需要彻底改变绩效评价反馈机制：员工如何能准确地知道他们干的怎么样？你不能再像以前一样，只是年中和年底跟你的员工做一次绩效审核，而是必须随时给予他们评价和反馈。由于经理们未必可以清楚看到每个员工在每天的表现，因此还需要整合其他员工的反馈——也许来自同一个团队的同事，也许来自其他部门。这使得每一个员工对自己的行为表现能有一个全面的认识。

 

　　对于员工和管理者的影响

 

　　我们部门里大部分是工程师，当然还有经理和团队主管。如果你去观察各个团队，会发现工程师们已经发生了很大变化，因为他们的目标变了，他们得到的绩效反馈方式也变了。

 

　　对于我们的经理和团队领导者而言，他们的日常生活也骤然发生了改变。我们对他们的要求更高了，他们必须需要花更多的时间和他们的员工一起工作，并持续地给他们反馈和指导。

 

　　我们坚信并确认这一切都是值得的。SAP产品支持部门不仅在2015年超额完成客户满意度在内的所有KPI，我们的员工也充分支持我们：在SAP 2015年第四季度的全部门员工调查中，我们在员工敬业度这一全行业适用的衡量标准上拿到了一个优异的分数，此外员工们对领导层的信任度指数也非常高。这些都激励了我们在行为目标的道路上勇往无前。

 

　　更多相关信息：深度解析如何落实行为目标

 

　　关键因素：

 

　　1. 公开透明地解释转型过程

 

　　高层管理人员必须充分支持和积极推进这个转变。领导团队必须全心投入其中。

 

　　不要期待立竿见影 – 这对于员工和管理者来说都是一次重大的企业变革，因此要有打持久战的心理准备。这不是一蹴而就的转变，而是旷日持久的变革。你可以随着时间的推移逐步地将其推广实施。

 

　　要清晰地和员工沟通你的期望以及你为什么发起这样的改变。

 

　　2. 清楚地定义成功的标准

 

　　清楚地定义何为优秀的行为以及你如何监管好的和不良的行为。

 

　　树立行为表现的优秀标杆

 

　　公开透明的告知员工KPI依旧会被使用——但仅作为一个指标，不与奖金和绩效挂钩。

 

　　明确你将会如何远程观察异地员工是否达到行为目标因为行为目标的评判基于个人的感知，也就是说会更为主观，因此你必须明确你将如何在团队的评估中保持公正。

 

　　3. 积极地适应变化

 

　　传统意义上的那些“优秀员工”总是能达成数字化的绩效指标，但他们并不一定具有最佳的行为表现——要改变这一点的一大挑战是改变他们的行为和团队文化。

 

　　要让员工接受行为目标，经理的行为本身也需要改变。（实时互动，透明公开，评价反馈，培训指导）提供机会或建立一些平台让经理们可以相互交换经验，分享最佳实践。

 

　　指导经理们如何在缺少有效反馈的情况下公正地评价员工的行为。

 

　　设定行为目标并且在全年持续进行观察，这是一场旷日持久的战役，必须要找到合适的方法进行管理。

 

　　如何衡量成功

 

　　要相信如果员工的行为表现管理好了，KPI自然而然就会提高——KPI对于组织来说非常重要，但不再是管理个人绩效的目标。他们仅仅是一个指标。

 

　　一个深受激励的团队会持久地表现正确的行为。

 

　　对如何进行行为观察深思熟虑，在每年年初做好规划并且如实告知员工。

 

　　投入更多的时间去评估你的团队正在做的事并且观察员工的日常表现—努力去捕捉他们正确的行为：你必须把握好每一个反馈的时机。

 

　　把一年之中团队中的行为表现以及相应的成就记录下来。

 

　　运用奖励制度和工具，以及一些指标，例如客户满意度，去和客户沟通，听听他们对于员工行为表现的反馈。

 

　　从当地的资源/同事那里获得反馈和评价。

 

　　在不同的职业水平之间要加以区别化。

 

　　每季度对所有员工表现进行校准。

 

　　反馈应具有建设性，要有行为表现的证明以及需要改进之处。

 

　　反馈必须是持续的并且有跟进。

 

　　行为表现的评分体系可以采用“开始/停止/持续”的模式。

 

　　观察员工如何在得到管理层的反馈之后开始提高的。

 

　　实例：为SAP产品支持部门设定的行为度量法

 

　　对不同的工作职务和资历等级，我们设定的行为标准有所不同，但都会反应SAP的企业价值，以一个支持部门经理为例，他的行为目标可能包括以下部分：

 

　　遵守报障处理的工作准则

 

　　确保客户数据安全协议被员工充分理解和遵守

 

　　维护服务水平协议，并对升级流程提供支持

 

　　推广和影响远程支持工具

 

　　推动知识管理的企业文化

 

　　为团队成员提供持续性的回馈和指导

 

　　希望我们的实践经验对你有启发意义，我一如既往的期待得到大家的反馈。