用OGSM模型破解年终考核难题

 

浙大网新置地运营管理副总监、中国人力资源3000强成员谢良鸿先生认为，要想年终考核有效，大家首先想到的是要建立系统的绩效管理体系，不能单独从考核来破解绩效管理的问题。体系建立是一个长期的过程，从“点”到“面”逐步去改善，今天跟大家分享的是如何从经营目标入手，来破解年终考核的难题：第一个就是年度经营目标要清晰，第二个就是年度经营目标要层层分解到人。如何做到这两点？可以借鉴和应用有效的管理工具：OGSM模型。

 

 

对于每个企业来说，年终考核都有一个指挥棒的作用。不管是年终考核还是基础考核，都是一个指挥棒，反对什么、提倡什么，都是必须要清晰的。指挥棒的作用有三点：一个是结果导向，结果导向比较容易理解； 二是划清底线，比如说年底回款目标完成率低于70%是不合格的，一年内出现严重客户质量投诉三次以上，全年考核不合格；三是提倡挑战难度，对于工作中的难点工作，如果顺利完成的，有10分以内的加权分数。通过用好年终考核的“指挥棒”，推动员工的积极性，激发员工的潜力。

 

 

在我们的年终考核中，老板经常对考核的结果和绩效奖金的发放不满意，最主要的问题还是我们没有把组织绩效和个人绩效分开。组织绩效是解决赚钱的问题，即老板关键的企业效益问题；个人绩效是解决发钱的问题，即员工的激励和个人发展问题。

 

组织绩效，即涉及到和公司经营目标相关的指标，最终会落实到一个公司或者事业部，是组织层面的。很多企业的老板对考核不重视，是因为老板觉得考核结果和他想要的结果存在差异，这不是绩效奖金多一点少一点的问题，而是在实现企业利益和经营目标中，老板觉得员工有没有产生价值。所以说，想要年终考核有效，并且老板重视，我们首先要把组织绩效确定下来，把跟公司经营相关的指标进行量化，并且层层分解到个人。

 

个人绩效，员工的个人绩效重点体现在员工的激励和个人发展上。比如说一个普通的人力资源专员岗位，他是承担不了整个经营目标里面的一些指标的，他就是一个辅助性的工作，跟企业的经营目标关联不大。对于这些岗位来说，考核他的肯定是以个人发展为主，个人的工作能力、成长，这是考核个人最重要的两个维度。

 

在年终考时，组织绩效和个人绩效一定要区别对待，在处理考核激励的时候，也会分这两个角度去考虑。年终考核的时候会更有针对性，对于和组织经营目标关系密切的人，以组织绩效为主，对于一般的员工还是强调个人绩效。

 

 

很多企业年终考核流于形式，最根本的原因是在于企业在设定组织绩效时，目标的设定不清晰，没有对应的评价标准。作为HR在设定绩效目标的时，一定要清楚的理解企业的经营目标和重点工作，熟悉经营目标与各业务部门之间的关系，然后按公司层面、部门层面、个人层面分解到人。

 

另外一个重要的原因就是在指标分解过程中出了问题。当从上到下分解指标的时候，越往下分解就会变得越模糊。那么在这个分解过程中，如何去量化、去达成一致？就是说，要在指标的层层分解、从组织到个人的过程中，保证指标不失真。

 

那么在指标的层层分解中，如何保证指标不失真呢？这里我们会运用到一个工具：OGSM模型。OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标，与关键策略上;一种实践策略的手段，以达成理想的目的与目标。通常用来制定公司的策略计划，以达成理想的目的与目标。

 

比如说从董事长到项目总经理，这个阶段指标是比较清晰的。从项目总经理分解到各个项目部门负责人时，除了指标之外，还要有相应的策略，以确保指标的实现。从项目部门负责人再往下分解的时候，除了现有的量化指标之外，还要把相应的策略，转化为量化的指标。比如说，今天要实现2亿的销售额，需要销售200套房源，要销售200套房源，按到访成交率20%来计算，必须要有1000个客户到售楼中心看房，想要有1000个客户到售楼中心看房，按电CALL转来访率20%计算，负责销售的置业顾问要打出20000个电话，再把打电话的指标量化分解到每个置业顾问。只有把实现目标的策略也转换成量化的指标才能有效的支撑组织目标的实现。如果只是把大目标一级一级分解下去，没有策略，指标就会越来越模糊、越来越失真，指标的可实现性也无法保障和评估。

 

 

 

对于中高层来说，指标直接分解给下面的人，他的业绩、激励都是比较清晰的，结果是比较客观公正的。但是对于中层以下的关键人才，他的绩效是承接组织绩效和个人绩效的关键点。他发挥的好，公司的关键任务、关键指标就会好；他发挥不好，对公司组织绩效是会有影响的。

 

这部分的评价会分为几个维度：KPI这块是比较清晰的；还有就是对组织的贡献度、工作饱和度、工作态度。我们会有这样的评价功能，在一些指标不是很清晰的时候做这样的评价。

 

第一，贡献度。除了日常考核之外，我们会考察他一年以来对组织绩效、对公司经营目标的实现有没有贡献，会考核他的贡献度。

 

第二，饱和度。关键人才必须不断有新的工作内容或挑战来锻炼他们的能力。关键岗位的员工，需要快速的提升自己的能力、快速的成长。而培训与学习给个人带来的成长是比较缓慢的，在实际工作中去提升能力会比较快。所以说，关键人才的工作一定要饱和，甚至是略超负荷，这样才能激发他们的潜力，快速成长。

 

第三，工作态度。虽然很多企业用360评价来评估员工的工作态度，但是工作态度的评价是多维度的、不容易考核。在我们这里，关键人才的工作态度评采用小组的形式评价，这个评价小组由人力资源部门、关键人才领导部门、协作部门组成。比如我这块是管绩效和利润的，和关键人才联系比较多，经常有一些工作任务的布置，会有一些巡检，他们也会有工作上面的一些汇报，还有和总部的配合、沟通与反馈。我们就是通过这些来评定关键人才的工作态度。

 

 

在年终考核的运用上，我们会有一个总体的排名，分项目总经理、部门负责人、全体员工等几个维度来排名。比如说某个员工今年考核得了85分，并不是说就达到优秀了，也不是说就很好了，我们是按照排名来的，前20%，后10%，中间70%。

 

第一个应用就是年终奖。前面20%当年的绩效奖金是有10%-20%的上浮；后面10%，绩效奖金就是减半。

 

第二个应用就是培训计划。前面20%的人一年有2次培训机会；后面10%的人也可以申请培训，但是需要特批。这个可能和其他企业不太一样，很多企业会做的比较均衡，但我们重点关注最好的和最差的，形成一种优胜劣汰的机制，以保持全体员工的活力。

 

而中间这些人怎么来调动他们的积极性呢？在这70%里面，相对来说比较偏好的、靠近前面20%的，我们在年初定KPI的时候会有一个工作价值的建议给到他。他们没进到20%可能是因为有些工作没产生价值，那怎么让他产生价值，我们会有这样一个建议，那再到年底的时候，业绩也好、也对公司产生了价值，考核的结果自然会比好，就是这样把这70%的人往前面优秀的比例中拉。

 

 

对于企业来说，绩效考核的功能正在慢慢从激励功能变为保健功能。在现在经济不太好的情况下，企业的效益无法保证，凭员工的能力去改变外部环境也有一定难度，绩效考核处于左右为难的局面。绩效考核保健的功能越来越明显，激励性在退化。在万科集团这几年强力推行的合伙人制度，也就是在考核之外，需要从另外一个角度去把员工和公司的利益、风险绑在一起。我们现在也有一个项目跟投的制度，作为项目的核心骨干也是必须要投这个项目的，利益共享、风险共担。这样才能调动员工积极性，把员工潜能激发出来。可以说，合伙人制度是企业未来的一个发展方向，现在也有很多企业在尝试推行合伙人制度，虽然这是一个漫长的过程，但是我们已经在路上。