绩效管理 到底是谁说了算？

我们在日常的人力资源管理实践中，经常听到：

“这是你们人力资源部的事，不要找我！”

“绩效考核，都是你们人力资源部搞出来，忽悠老板的……”

“什么是绩效管理？我的研发产品就是绩效管理，我懂的，这还需要你们教我？”

“打分？打什么分？标准是什么？你如果再催我，我全部打100分！”

“你设计的表格让我填写工作职责，我不知道啊，工作成绩是什么？我的上司最清楚，还是不要写了吧。”

“老板再让我赶一个项目，哪里有时间搞什么绩效面谈啊，就你们人力资源部闲！”

以上列出，均是存在现实中的问题，作为HR，应有共同感，为何这种现象很普遍？为什么员工很排斥？到底是在排斥什么？是排斥绩效管理吗？难道绩效管理真得有这么可恶？老板又为何非常钟情于绩效管理？直线经理在面对老板时为何又表现出拥护绩效管理的样子？绩效管理与老板的关系到底是什么？直线经理在想什么？员工又在想什么？绩效管理的幕后黑手“人力资源部”又在想什么？绩效管理，究竟谁说了算？……

从以上内容不难看出，老板、部门经理、人力资源部、员工等成为了绩效管理平台上的演员，谁是主角谁是配角？谁“搭”（指建造）了这个平台？谁“设计”了这个平台？观众又是谁？是员工吗？显然不是！是老板吗？也不尽然。

我们需要找出其中的顺序来，只有如此，才可能回归文章的主题：绩效管理，谁说了算？

要找行事出顺，我们要先来看看以下几个错误的实践做法：

某企业生产复合肥，老板很重视公司的绩效管理，也花重金请了咨询界的大佬们做出了十多本职位说明书，真的很细、专业，绩效考核自然上到了台面，专家走啦，老板一挥手“上！”大家一窝蜂地鼓掌，在隆重的场合和热烈的气氛中，绩效管理大戏开演啦，各部门经理还是在台下各忙各的，人力资源部在台上不停表演着，发表、收表，复印机也超负荷地工作着，“撒纸”游戏开始了，部门经理按“轮流做庄”的手法打着分，人力资源部用高等数学的方法统计着数据，漂亮的PPT呈现在老板面前，老板大笔一挥，全部分数打8折，各方的声音便不绝于耳，谁都没赢！

某生产电子产品的企业成立近30年，老板的大公子海外学成归来，也许是年轻气盛的原因，在会议上语言犀利，下属们唯唯诺诺，似乎很是听话，在他的力主下，设计了绩效管理体系，他与笔者是这样分享的：这个体系是HP的，我当时在那里实习时，感觉不错！他把考核的权力高度下放，经理们打分后直接发到人力资源部计算奖金，但员工对发放奖金的多少很有意见，投诉到人力资源部来，人力资源经理又能如何？只有将员工的反映“批”转给“系铃”的人----直线经理。同样，谁也都没赢！

某大型制造业对于经理层员工要进行考核了！此消息一出，经理们很紧张，原因在于评估结果将直接用于年度奖金的发放。人力资源部制定了GUIDLINE，同时设计了相关表格，发放下去后立即引起了反弹：我看不懂表格？我不会填！直接上级在哪里签名？等，虽然事情不大，但却会对绩效评估的质量造成直接恶性冲击，因此，作为HR，要成为绩效管理体系的设计者，还有不少路要走，先从绩效考核表格的设计走出第一步，才是至关重要的，否则，谁也赢不了。

我们在“绩效管理，谁说了算”这个话题上，要想界定清楚，是不容易的，但笔者还是想尝试一下。

绩效管理体系本身应有灵魂，此处是指企业文化，在本文篇首罗列的现象仅是与企业文化脱节的绩效管理体系表现形式，才是冰山一角！

我们知道，绩效管理系统绝不是孤立的，是穿插在企业的其它管理系统（运营管理系统、市场系统、研发系统）之中的，绩效管理系统的设计要立足于企业的行业特征及三大核心系统的构成，这是企业绩效管理系统的基础，那么在绩效管理体系设计、运行、检讨环节，老板、人力资源部门、部门经理、员工各自应履行的责任是什么呢？

作为企业老板，由于主要精力多放在公司主营业务上，这无可厚非，但当企业发展到一

定阶段，在人才管理方面，要偏重些，主要因为，在企业初创期，员工多是自发地追随老板打天下，这是一件光荣而快乐的事情，随着团队的扩大，老板们若再用感情去维系公司的运作，肯定是行不通的，需要系统管理。

在这一环节，企业创始人需要明确地将建立企业的初衷、核心价值观、公司的发展历程（曲折、与对手的竞争）等介绍清楚，公司为何要建立？要如何生存？将企业的经营理论模式梳理清楚；作为人力资源部门负责人或专业咨询公司提炼出公司使命、愿景、核心价值观，要公开向员工征询意见或建议，在此过程中注入绩效评估理念形成有公司特色的“绩效文化”；作为部门经理要积极参与绩效管理平台的设计过程，要十分明确，这一过程同企业研发、生产、工程、市场等过程同等重要！不然，如何能向员工讲清楚呢？

绩效管理体系的运行，不是简单的“开始”，而是要渗透到公司管理的每一个环节，将公司员工的行为规范与绩效文化融入，将公司的会议制度与绩效文化融入。

绩效协议是双方共同协商的结果，一旦得以实施，员工（被评估人）的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果，就不再由管理者（评估人）说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系，否则，即使双方签了名，也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中，管理者的角色将会发生变化，因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理，而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说，成为了每个下属实施绩效协议的得力助手，管理者与员工的工作效率都会得以提高。

这个环节非常重要，是下一个绩效评估周期的开端。不仅要对绩效计划、绩效协议、绩

效成果进行一一检讨，对评估面谈过程亦要追踪，比如：如果在向员工反馈绩效结果时，忽视员工绩效改进计划的制定，就很可能忽视了被评估人对未来工作重心的看法，在绩效计划实施后结果预估时就有失偏差。

公司高层管理团队要组织部门经理认真沟通：

1）  在评估前期的准备工作有否仓促？

2）  现行绩效管理体系运行时的不足是什么？

3）  人力资源部门的培训作用有否到位？

4）  员工是如何看待现有绩效管理体系？收获意见的渠道是什么？

5）  评估的成果是如何使用的？

6）  评估时的指标有否反映任职员工的真实工作业绩？

绩效管理系统的设计、建立，应由公司创始人、高层管理团队、部门经理、员工、人力资源部共同参与，人力资源部通过专业的（20%）手法将公司集体决策者的思想（80%）表现出来，这样的绩效管理体现就会有灵魂，也就有了生命，否则，就如同用彩纸剪成花朵让春风嗤笑不已。