这两天一直在思考如何回答一个问题：KPI还是OKR？解惑缘起于互联网名人金错刀写的一篇热文，大致意思就是说他发现了一个互联网企业的管理神器-OKR。再联想到网上热传的另一篇文章—绩效主义害了索尼，貌似很多人都紧接着得出这样的结论：该是用OKR来取代KPI了？互联网企业应该拥抱OKR？传统企业应该抛弃KPI？
其实，如果你具备抽象思维能力，并且愿意潜心下来了解各自的内容，就不难发现KPI和OKR其实是一回事。它们的根本思想就是一条：将数字化的战略分解，KPI无非提的是分解成关键指标，而OKR则指的是分解成关键结果，各自的分解成果最终都应该用数字表达。
这两篇热文都抓到了两家典型企业的管理特点，但又在对两家企业的成败归因时没有直指要害。Google的成功真的是因为OKR吗？索尼的败退真的是因为KPI吗？显然都不是，两家企业的成败都源自于战略，OKR只是能更好服务于Google内部的这些天才工程师，而KPI也只是不幸被索尼日益陈旧的技术官僚所利用。
很多为了诟病KPI的专业人员都喜欢举的一个互联网企业案例：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者就以“页面浏览量”来衡量“喜欢”。当工程师只是以消极的打工仔心态来完成这个KPI，自然就会技术处理成“把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成”。现在这么分析的话，我们都能遇见到结果是“工程师承接的KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了”。
这个案例恰恰证明了，不是KPI本身有问题，而是KPI制定者出现了问题。如果把这个KPI制定者放到OKR语境之下，他一样会把“页面浏览量”设定为关键成果而最终让这家互联网企业的用户感到厌恶。
最终，无论哪种类型的企业，当需要设计适合的绩效考核系统时，选择哪种语境是次要的，更重要的是非常严谨地打磨“将战略进行分解”的这个过程。无论是从业务战略分解到运营和操作层面，还是从年度战略分解到季度和月度目标，或者用我们在精益六西格玛的语境中给管理者提供的思考纬度-价值杠杆来进行分解，任何分解的源头在于企业的战略，这需要所有参与管理的人都建立的一项重要的结构性思维。KPI的沦落很多时候都在于操刀绩效考核系统的人力资源管理部门忽略了这个源头：业务战略。 
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