高绩效企业老板一定要注意的八个要点

组织效能提升专家—求是达明管理咨询公司，总结多年项目运作经验，建议企业老板应重点注意如下八个方面：

简单的说，企业实施绩效管理，就是为了保障企业目标的实现。好的绩效管理，应最大限度做到的把企业整个目标同员工个体目标紧密的关联起来。但在企业里一提起考核，很多人就误以为是为了调整工资，为了如何发放工资和奖金，甚至认定企业在想方设法地变相克扣工资；更有人甚至发出这样的埋怨，我们现在已经很忙了，哪有时间搞什么考核。抱着这样的思想和认识来搞绩效管理，显然与其真正目的相去甚远，老板必须首当其冲地纠正这些思想偏见，决不能允许这些论调充斥企业上下进而动摇军心。

首先，要让干部员工感受到企业明确的立场和坚定的态度。老板要在不同的场合，向高管、中层和基层讲述绩效管理的目的和意义，旗帜鲜明的传递企业推动管理变革的信心和决心。其次，要让干部员工看到企业的实际行动部署。老板要责成人力资源部门具体组织实施培训和宣传，一方面，宣传提升企业绩效和达成企业目标是员工应担负的责任和义务；另一方面，还要向员工传递公司做出的承诺，列出可能采取的一些具体激励措施。最后，要让干部员工及时得到反馈与激励。老板要亲自或通过人力资源部门，及时了解干部员工的思想、行为的变化，好的方面及时提出表扬，不好的方面马上给予批评和纠正。

从前有财主想要三层楼，于是请工匠来盖楼，当他看到工匠花费很长时间在打地基时，便制止说：“快停下，我不是让你们这么盖，我只要第三层，不要下面的两层。” 当然这只是一个笑话，不打好地基，没有一层、二层，财主心中的第三层只是无法实现的空中楼阁。

对于绩效管理而言，人们容易就事说事地关注绩效管理，而往往忽视绩效管理以外的问题。这些以外的问题，恰恰就是搞好绩效管理的非常重要、不能省略的基础。其中有两项最重要的基础工作必须夯实，概况起来讲就是完善架构职责体系，实施流程体系优化。

架构职责体系的核心内容包括定架构、定职能、定职责。基于企业的中长期战略和目标，明确企业里应设置哪些部门和岗位，确定每个部门、每个岗位都要干哪些事。

流程体系核心内容则包括梳理运营主流程、关键子流程等。基于企业的主价值链，围绕质量、成本、速度和服务等要求，梳理诸如销售管理、研发管理、生产管理、发货管理和质量管理等流程，确保干部员工能够正确的做事。

正如金庸武侠小说里经常提到的，普通人要想成为武林高手，要先打通任督二脉。企业推行绩效管理，老板也要先组织开展架构职责体系和流程体系的优化，解决掉架构缺失、职能混乱、职责不清、流程不畅等问题，进而打通企业纵向管理和横向管理的经脉。基础打牢了，绩效管理就容易推行，才会取得预期的效果，否则其效果也只能是一座空中楼阁。

很多企业在推行绩效管理的过程中，各级管理者总想置身度外，交由人力资源部门操刀代办。无奈有一些老板同样抱有此想法，以为就应该让各级主管集中精力抓好各自业务。理由似乎也充分：主管们工作忙，再抓考核就成负担了，况且他们很多人缺乏相关的技能。如此一来，绩效管理与企业经营管理必然脱节，形成两张皮。

各级管理者最了解分管领域的工作，最了解自己的下属，最了解下属的工作及其工作表现，他们才是绩效管理的第一责任人，其职责他人不能替代。因而各级管理者一定要通晓必要的绩效管理知识，掌握目标分解、考核标准设定、绩效辅导、考评打分和绩效面谈等各项技能。企业推行绩效管理的过程，实际上也是不断训练各级主管实现职业化的过程。只有在实践中，各级主管才会真正掌握绩效管理的方法和工具。绩效管理方法和工具，只有运用到具体的管理工作中才会真正发挥其作用。

简单的说，绩效管理管的是目标。老板作为最高管理者，要对企业的绩效目标负责。所以老板要学会利用这套方法和工具，能够把公司经营目标和重点任务有效分解下去，能够对直接下属绩效做出客观公正的评价，能够严格兑现承诺的奖惩。有一家企业的董事长，在组织干部员工学习绩效管理制度时，就亲自带领大家手抄公司绩效管理制度，而且字迹工整，毫不潦草，最后也和大家一样参加闭卷考试。老板主动学习绩效管理，下面的干部也会不敢懈怠；老板掌握了绩效管理，下面的干部如没有掌握，老板也不用怕被他们糊弄了，他们也不敢糊弄了。

老板还应责成人力资源部门为各部门提供技术支持，组织对各级管理者开展相关知识、技能培训、考试，跟进和指导他们实际操作，以帮助他们切实履行职责。同时，通过了解大家学习和掌握绩效管理的具体表现，老板还能从中发现可以进一步重用的人才。

在目标建立与分解时，很多老板将各项指标值设置的偏高。一方面，寄希望于在重压之下，让部门和员工冲击较高的目标；另一方面，以此求得企业在与员工的博弈中占有主动权。而员工处于相对劣势的地位，不得不接受公司的高指标。久而久之，对于目标的设置，员工只是习惯性的、被动的听命行事，而不再去讨论其合理性，进而丧失目标对员工的激励作用。

在绩效计划阶段，相对理性和正确的做法，不仅仅是应该强调目标设置的必要性，也要兼顾其合理性。所以作为老板，应该重点审视，各级管理者围绕目标都制定了哪些保障措施和行动计划，公司需要提供哪些资源支持。只有把目标作有效切分与分割，转化为各项具体的、可执行的任务和动作，目标的达成方是可预期的。

俗话说，计划赶不上变化。但与之相对应的，不是计划赶不上变化，而我们的计划中没有考虑到变化。对于可能存在的变化，要求我们必须有所预判，并制定相应的解决预案。我们应该树立和保持这样一种清醒的认识，在目标达成的过程中，发生变化和异常是正常的现象，有效的应对各类变化和异常，正是各级管理者存在的价值所在。

在绩效实施阶段，老板进行有效过程跟进的方式和途径很多，主要包括查看各类日常报表、阶段性计划与总结，听取各项专题工作报告、人力或企管部门检查跟进汇报等。当然对于重大异常和变化，还要亲自参与或督促加以解决。至于老板过程跟进的频率、深度和广度，还主要应视企业实际现状及管理成熟度而定，起码的原则应是信息保持畅通，处置可以授权，责任不可下移。

我们经常强调要用数据说话，让管理不再想当然。就绩效数据而言，按照绩效数据是否可以量化，可以分为量化类数据和非量化类数据。

关于量化类数据。一般情况下，老板最为关注是订单金额、销售收入、产量、产值、成本、利润等结果性的量化数据，这些数据从企业经营报表、财务报表中都会有体现。同时，老板也要关注一些关键的过程性的量化指标。比如一家制造业的企业老板，还要关注订单按时交付率、生产计划达成率、质量合格率、设备故障停机率（次数）、发货差错率（次数）等指标的数据。

关于非量化类数据。主要是指记载企业每年、每月安排部署的重点任务完成情况的记录。所谓任务，具体来说，比如起草一项财务制度、组织一次市场调研、开展一项技术革新、每季度提交一次绩效分析报告等。

在绩效考评阶段，最经常出现的问题是考核结果的不真实，从而影响考核的客观公正性。究其原因主要源于绩效数据的缺失、虚假。另外，绩效数据收集还应要求做到及时。因此，为保证绩效数据收集的准确与及时，老板应责成企管部门组织设计各类的统计表格工具，建立绩效数据收集和传递路径，明确责任部门和岗位相应的收集、传递和验证职责。

通常讲，绩效管理每一个循环周期都包括绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效改进四个阶段。每个循环并不是简单的原地踏步的轮回，而是循序渐进的，力求经过一个循环都有所改进和提升。但在完成绩效考评后，人们最容易忽略绩效改进的实施。

绩效管理循环如按时间长短来加以区分，每年就是一个大循环，每半年、每季就是一个中循环，每月就是一个小循环；每旬、每周、每日则是一个微循环。对于每个小、微循环，应侧重于关注对绩效量化和行为指标、考评标准加以改进和提升。对于每个大、中循环，还须增加对企业管理基础、人员能力实施改进和提升。因此老板要责成公司分管副总或者人力资源部门，定期提交绩效分析报告，提出绩效改进的计划和措施，跟进并汇报绩效改进结果。

企业每一项制度、流程或标准，从建立、实施，直至取得预期效果都需要一个过程。绩效管理的推行也不例外，同样需要有一个要让大家统一思想认识、提升管理技能、养成良好习惯并形成文化氛围的过程。绩效管理的终极目标，是追求企业价值最大化。从员工个体角度而言，其效果应具体体现在员工思想和行为的转变上、员工能力和业绩的提升上，可以作为推行绩效管理的短期目标。从企业整体而言，其效果应综合体现在管理团队职业化、制度流程体系的规范化和人本企业文化的塑造等方面，可以作为推行绩效管理的中长期目标。正是由于绩效管理这个“因”，促使员工个体、企业整体在上述各方面的转变和提升，进而最终结出企业价值最大化这个“果”。因而，我们不但要做到量变，更要努力实现质的飞跃。作为老板应统揽全局，总体规划，循序渐进，切不可操之过急。

为尽快缩短这个过程，建议老板采取 “先僵化、后优化、再固化”的方针。这是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。所谓僵化就是先做到“削足适履”，按照制度要求动起来；所谓优化就是在僵化实施的过程中，进行不断总结、改进和创新；所谓固化就是最终实现例行化和规范化。只有进入固化阶段，实现同企业其他经营管理体系的无缝链接，绩效管理的效果才会更加明显和持久。

俗话说，基础不牢，地动山摇。绩效管理是企业应不断夯实的一项基本内功，而不是很多人误以为的灵丹妙药，一用就灵，需要我们有一颗恒心，常抓不懈，辛勤耕耘。绩效管理的有效推行可以见到成效，但不会一劳永逸，需要我们有一颗平常心，不断总结，持续改进。绩效管理是企业向管理要效益、企业带领员工实现共赢的一把利器，需要我们有一颗诚心，相互信任，沟通合作。在导入绩效管理项目时，老板如能对照执行上述八项注意，你的企业定会踏上实现高绩效管理的跑道。