人力资源管理：小考核，大影响

　　例如从北京飞上海，假设正常航程大约2个小时，坐A航要飞2个半小时，B航就飞100分钟。而且A航经常取消航班，B航基本上不取消，甭管等到多晚，几乎都可以飞。

　　这是为什么呢？因为两家航空公司对飞行员的指标不一样。

　　A航是按照飞行员飞行时间的长短来考核，飞行时间越长就越高，所以其结果就是飞机越飞越慢；而B航则按飞行员的飞行里程数来考核，跟飞行时间无关，所以飞行员就尽可能飞快一些。还有，飞机舱门打开的时候算落地，是跟机场结算的，舱门一关就算起飞，是跟空管结算的。所以如遇天气不好等原因，A航的飞机经常是舱门一关，在机场转两圈就回来了，乘客在飞机上坐半天，结果航班被取消。而B航绝不会这么做。为什么？A航在机场转两小时算起飞，B航在机场转10个小时飞行里程也是0公里。

　　两家航空公司的组织目标应该都是一样的，都是安全顺利到达目的地，说得冠冕堂皇一些就是客户至上。但由于A航将飞行时间作为对飞行员的考核指标，导致飞行时间长、经常带着乘客在机场转圈，降低了客户的满意度，没有实现客户至上的组织目标；而B航是将飞行里程数作为考核指标，就不会出现这些问题，还在年度旅客调查中获得过“中国地区最佳航空公司”称号，充分体现了客户至上。同样的组织目标，却由于考核指标的不同，产生了不同的组织绩效。

　　在很多企业的绩效考核中，我们也经常会看到：企业绝大多数员工绩效考核的分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，企业的组织目标并没有实现。导致问题的根本原因是组织目标与考核脱节，形成了两层皮。考核的初衷本来是促进实现组织目标，但很多企业并没有把组织目标设计进考核体系，组织目标被悬在了空中，没有转化为员工行为。

　　企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚，但中层管理者、人力资源部的人员不一定理解得很透彻，因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，也是就事论事，依据自己的理解，把手头上的工作确立为目标，对企业的组织目标考虑的很少，这样，很多时候考核就成了考具体行为、考具体事件，与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么，总是把完成考核指标当做首要任务，整天忙于埋头把事情做正确，而忘记了应该做正确的事情。

　　绩效考核指标的选择一定要和企业的最终目标相一致，否则考核就没有实际意义，还会对企业的最终目标产生相反的作用。仁达方略认为，人力资源部门在设计员工的绩效考核指标时，首先要把公司的组织目标逐项逐级分解，做到人人有指标，事事有目标。以企业的经营利润目标分解为例，该指标可以分解成收入和销售成本指标，销售部承担销售收入指标，分解落实到每个销售区域和销售人员，而销售成本指标则按组成内容分解为原料采购成本、生产加工成本、动力费用成本等，分别落实到采购部门、生产部门和辅助生产部门。其次，根据考核目的，对被考核者岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。

　　集团将企业的组织目标贯彻到员工的考核中的做法就很值得借鉴。联想每年都举行公司战略制定会议和分解会议，这是一个从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和会议。会议的结果是，将公司的组织目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度，也就是让员工明白公司的各项目标任务以及工作的重点和措施，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。

　　还有，以服务而誉满京城的“海底捞”,为了实现“把海底捞开到中国每一个角落”的目标，“海底捞”的创始人张勇不以利润作为指标考核分店店长。他认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。考核利润同“把海底捞开到中国每一个角落”的组织目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有这么出色的服务，没有较高的客户满意度，就很难实现将企业做大的目标。

　　考核的指标不同，导向不同，产生的组织绩效就不同。要实现企业的组织目标，就要将员工的绩效考核指标和企业的最终目标保持一致，让组织目标深入贯彻到员工的工作规范中。