年终“三部曲”之年底考核篇

 

　　在许多公司，年底（绩效）评估不仅仅与员工的年终奖有关联，也会与年度调薪有关联，更有残酷的“末位淘汰制”，各家公司的考核办法也是五花八门。但人力资源从业者大多数会感受到绩效考核比较难以有效地推行，制定一个合理的考核方案也非常有难度。

 

　　但对于直线经理，作为上级，让他们普遍感觉最困难的事情不是如何制定对下级的绩效考核方案，而是在绩效沟通的环节，比较担心由于沟通不成功，而严重影响下属的情绪，产生负面作用。

 

　　作为一名管理者，必须认识到，绩效考核工作，不仅仅是在考核员工个人的绩效，同时也在考核管理者自身的管理能力，以及管理工作的执行力。

 

　　以下两个方面，是人力资源部门在制定和推行绩效考核方案时必须注意到的：

 

　　1.有效的绩效考核从沟通开始

 

　　案例中，这家公司还处于成长期，还没有科学、成熟的绩效考核制度，在完成针对研发人员集体离职事件调查后，我在分析报告中提到了公司需要建立绩效考核制度，但并没有安排在当年的工作计划中，我是基于这样考虑的：

 

　　当时公司的管理层都是技术或业务人员出身，管理技能比较缺乏，当务之急，需要培养管理层与下属沟通的习惯和制度。虽然公司还没有书面化的绩效考核方案和制度，实际上在每一级管理者心中，是有对下级的评估标准和评估方式的，也就是“心里有一杆秤”，从现在开始要求各级管理者要把这个评估标准跟下属讲出来，并以月或季度为周期与下属进行沟通，并做书面的沟通记录，交由人力资源部门存档。

 

　　当年年底，当人力资源部门要求各部门管理者提供他们对员工的评估结果（简单的ABCDE等级）并且与员工交流时，他们都觉得不再像往年那么困难了，因为平时的沟通已经比较充分了，“秋后算账”的一些压力和矛盾在平时已经消化了。

 

　　人力资源从业者必须意识到，不要让各级管理者认为绩效考核是一项独立的、由人力资源部门指派给他们的工作任务，而是要把绩效考核作为他们日常管理工作的有效工具，而绩效沟通是他们应该经常要做的工作。

 

　　2.考核方案尽可能简单

 

　　上文中提到，无论公司有没有正式的考核方案和制度，在各级管理者心中都存在着他们对下级的考核标准和方法。

 

　　提到绩效考核，同行们会如数家珍般的提出KPI、BSC、MBO等工具和方法，甚至在有些概念中，一提到绩效考核，就会想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置的科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门是不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI的，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。

 

　　如果一家企业，80%以上的管理者还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，就不要急于推行KPI考核系统，也不要在给管理者安排一个KPI的培训课程后就马上开始实施，而现实中许多企业就是这样进行的。

 

　　也有一些企业，虽然有成文的考核制度，表面上也是在推行，但最终进行年终考核时，还是由各级管理者根据自己心中存在的考核标准作为最终的评估标准。

 

　　所以，人力资源部门在制定考核方案和制度时，一定要结合企业的实际情况。在一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。