绩效沟通中的“保龄球效应”

 

　　行为科学中有一个着名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想：下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果：教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

 

　　心理学家研究证明：正激励和负激励之间具有不对称性。受过处罚的人其实不会简单地减少做坏事的心思，最多不过是学会了如何逃避处罚而已。常常有这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等负激励的后果。而正激励则是一项开发宝藏的工作。受到正激励的行为会逐渐被越来越多的重复，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。希望得到他人的肯定和赞赏，是每个人正常的心理需要；而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一次成功的绩效沟通，管理者会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励他的部下发挥创造精神，帮助部下解决困难；相反，如果专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下。

 

　　绩效沟通在整个绩效管理中占据着相当重要的地位，可以说，倘若企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通，那么企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。通过合理有效的绩效沟通将有助于管理者及时了解管理上存在的问题，并可及时采取应对之策，防患于未然，降低企业的管理风险。同时，绩效沟通也有助于帮助员工改善后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从而推动企业整体的战略目标达成。绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在我们现代企业绩效管理的过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。许多企业在进行绩效沟通过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效沟通实际上变质为对于部门、员工的指责，仅仅是讨论未完成指标的责任问题。企业在倡导绩效管理的核心理念是“以人为本”时，实际管理过程中却没有真正地体现出来“以人为本”，也没有真正把员工认为是企业的第一资源。企业拒绝对员工负责任，那么当企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，管理人员和员工的表现都是短期行为。这样的绩效沟通，无论技巧如何纯熟，效果也不会好到哪里去。所以，有的企业不是绩效沟通本身出了问题，而是管理者理念等方面需要改进。美国钢铁大王安德鲁o卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯？史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。这就是史考伯做法。史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人――不论他多么伟大，地位多么崇高――不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”

 

　　二、如何直接影响到员工最终的绩效表现

 

　　现代企业正面临着更加复杂的环境和竞争，比以往任何时候都更加激烈。公司不得不期望并要求员工为公司付出更多的努力，管理者必须说服员工以高度的责任感和全部的精力，全身心地投入到他的工作中。在这种情况下，管理者必须通过有效的沟通和适当的鼓励措施发挥其影响力，激发员工的工作热情，以完成更繁重的工作和更高的目标。

 

　　通过制定和传播有价值的目标来创造一个员工和公司共同的理想，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣，这是保持员工持续的工作热情的一个公认的“秘决”。目标本身就是一种激励，而且，通过管理者与员工双向沟通达成一致的目标其激励性更强。合适的激励加上管理者饱含热情及令人信服地沟通对于激发员工热情的作用是巨大。

 

　　（二）能够鼓舞和指导员工高效率地行动

 

　　明显地，要取得良好的绩效结果，仅有热情是远远不够的。然而，一个鼓舞人心的目标还并不能自动转化为员工的自发行动。在大多数情况下，激发一时的热情相对比较容易，但困难的是让员工把他们的精力长久地集中于工作和目标上。如果没有切实可行的行动步骤，员工很快就会对虚无缥缈的目标感到倦怠。管理者应将总体目标分解成子目标和阶段性目标，并转化为具体的行动计划和任务，通过有效地沟通将目标和任务分配给每一位员工。

 

　　另外，管理者应通过沟通与激励使员工将其日常平凡的工作与整个公司的发展战略和远景联系起来。这样的话，员工就能意识到自己的工作对于公司发展的价值和贡献，这有助于增强员工的工作热情及工作绩效。有一个很经典的例子，NASA的一个清洁工被问起他的工作内容时，他非常自豪地回答：“我的工作是帮助把人类送上月球”。

 

　　再者，除了设定目标之外，管理者在绩效管理中更重要的是绩效辅导。通过有效的沟通或系统的培训，管理者可以向员工传授知识和技能使其可以完成工作任务。只有在感觉到自己具有胜任工作的能力时，员工才会有热情，并对挑战性的目标采取高效率的行动。如果管理者希望看到员工卓越的工作表现，那么就应该花时间来鼓舞和培养员工的才能。这样，员工将受到极大的激励，更加自信、更加积极，并愿意为公司付出更多的努力。要在漫长的目标达成之路上保持员工持续的热情，合适的赞赏也是必不可少的。当员工取得了显着的成绩，或是完成了阶段性的任务，绩效管理过程中的沟通采取正面激励的方式是必要的。当管理者对员工的工作成果给予充分肯定的时候，员工会加倍积极努力地投入工作中。

 

　　（三）及时发现并解决达成目标过程中的问题

 

　　绩效目标实现的过程往往不会一帆风顺，在此过程中可能会遇到各种问题，有些甚至是没有先例的。合适的激励会促使员工及时发现问题，并主动的采取措施去解决问题。同时，开放式的沟通平台加强了员工与管理者以及员工之间的多层面沟通，这样，通过团队的力量来认识和解决重大问题就成为可能。

 

　　而且，在绩效管理的过程中，管理者还应充分运用自己的经验和技能通过有效地沟通协助员工去解决工作中存在的问题。反过来，良好的沟通平台也有助于员工就发现的问题或认识到的潜在问题与管理者进行主动的沟通，迅速地解决问题或避免问题出现和扩大。对于过程中的绩效考核，合格的管理者会通过针对性的绩效面谈和激励来帮助员工找出需要提高的地方，提出绩效改进计划，并维持员工持续的工作热情，以获得更优秀的绩效表现。

 

　　孙子曰：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。有时候怀柔政策胜于激烈对抗。企业的第一资源是员工，把员工需要放在第一位，用和煦的春风激励员工，才能得到对方的信任和支持。