绩效管理如何做到“以理服人”

 

　　前提：是管理，而不是简单的考核绩效管理，是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等持续循环的过程。绩效考评只是绩效管理中的一个环节，而我们在对员工进行绩效管理的时候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽视了其他环节的有机结合，其结果往往是我赢你输（wln-Jose）。所以，如果想在绩效管理上实现双赢（wln-wIn），每一个环节都需要投入精力，不可脱节。要知道绩效是管理出来的，不是考核出来的！

 

　　基石：规则和标准言简意赅、便于衡量有些企业的绩效管理方案中的规则和评定标准通常都是咨询公司做好的，或者是从绩效管理实务等书籍中照搬的，甚至是从网络上“copy”借鉴来的。在实际推进的过程中，会发现很多规则和评判标准的描述都比较模糊，不好把握。

 

　　所以，在制定绩效管理方案时，不仅要避免官话套话长篇大论，还要注意对于一些管理工具的“专业术语”做出解释，以免让大家看起来晕头转向，不知所云。对于考核标准，应避免出现形容词等主观性描述。如：公司A类的评定标准中就出现过这样的描述，“取得非凡成绩”，“远超过规定期望”，这些很难衡量的词语，让员工如何理解和把握呢？这两个标准可以调整为“预见到问题并采取预防措施”、“60％以上的绩效目标超额完成”。而对于追求工作质量等非量化的指标，尽量避免用数量和时间作为单独的考核标准。比如说，“某项目在年底前完成”，这样的描述容易让员工只注重时间而忽略质量，可以匹配将准确率、差错率等共同作为衡量的标准。

 

　　另外，考核标准还要将历史数据、同行数据等作为参照依据。比如，当年完成的标准不能低于上年，同行的标准是什么样的，等等。

 

　　关键：评估双方要理解绩规则和内涵人力资源经理在推动绩效管理时经历了自己学习、设计和推广的过程。而我们的绩效方案动辄就要十几页的内容，这些不仅仅是人力资源部门相关人员理解就可以了，所有员工，尤其是评估主管都必须理解，并且理解的方向与我们倡导的方向一致才可以。要理解这些和他们自身工作“不相关”的内容是要花些时间的，通常我们容易忽视这个问题，以为大家看了就会理解，实际上他们往往不会主动抽出太多的时间来看这些内容，特别是评估主管可能会按照自己的理解来给出评估结果，不重视绩效计划的制定，忽视绩效辅导与沟通，甚至将一个项目组所有人员的评估结果统一发给大家，不了解绩效考核结果的反馈是需要一对一进行的，不了解考核沟通与计划改进是需要考虑个性因素的。如果这样推进下去，那么无论多么科学、完善的绩效管理规则和评定标准都无法落地，更得不到有效的应用。

 

　　所以，要把对员工绩效管理方面的培训和宣导作为日常工作来开展。首先，可将绩效管理的原理、过程、规则和内涵制作成标准课件，每季度循环开一次课，课程中不仅要有理论的讲解，还要安排案例讨论、情景演练等研讨活动。然后，人力资源部制作季度绩效专刊向评估主管发布，专刊内容主要以绩效计划制定和绩效辅导反馈的案例为主。最后，在每个月考核后，人力资源部都要将分析评估数据及做出的分析报告向全员发布，让员工了解部门的整体绩效情况，以及个人努力的方向。

 

　　核心：关注过程和有效沟通我们如果只是关注过去的绩效，就是关注结果；如果更关注未来绩效，就是关注过程。有些主管在考评员工绩效时，只给出一个评价结果就认为他的工作结束了，殊不知作为主管，他的工作才刚刚开始。

 

　　在设定绩效目标时，需要通过反复沟通与员工达成共识。目标的制定首先不能是管理者一言堂，其次要符合SMART原则，最后绩效目标设定时最好控制在5―8个，每个目标的权重控制在10％-30％之间。

 

　　在绩效目标执行的过程中，主管对员工进行绩效辅导至关重要，帮助绩效上出现问题的员工及时对工作内容和工作态度进行修正，以免引发员工消极情绪，甚至对工作造成重大影响；对绩效上表现优秀的员工及时肯定和赞扬，鼓励其再接再厉。而且绩效辅导应贯穿于整个绩效管理的过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束。

 

　　在考评结束后，主管需要与员工进行绩效反馈面谈，面谈前要做好功课：要清楚并能够向员工描述考评情况，这是成功面谈的前提；要考虑员工可能提出质疑并做好沟通预案，尤其当员工考核结果排位靠后时，可能还会有强烈的负面情绪，如何做好疏导；面谈内容避免只谈结果，例如，不是向员工反馈考核结果是“A”或者“B”，或者是做出你的考核结果不好、某项工作做得很差、某些方面的能力很差，不管你以后在哪工作都要注意这些问题之类的判断，而是要对绩效结果进行描述，让员工清楚哪些方面存在什么样的差距，哪些方面要进行改进等，并且给予改进建议；要将公司的发展及对个人的期望、个人能力发展、职位晋升等相关内容融合在一起；面谈时还要聆听员工的声音，切忌仅仅是主管一家之言。

 

　　目的：持续改善和能力提升如果我们刚刚开始做绩效管理时，可能会面临这样的尴尬甚至是痛苦的状况：除了推动员工自评、主管给所有下属进行评价时受阻外，费力推动的评估结果就放在那里根本得不到应用；当经过绩效管理工作的不断宣传和推动，主管们和员工们认识到了评估结果的应用，却仅限于年底发奖金和年初涨工资的依据，并且他们认为这就是终极目标了。面对这种情况时，人力资源部可推动业务部门共同丰富绩效评估结果应用的内涵，不仅仅与薪酬相挂钩，更与员工的能力和发展相结合，让绩效评估发挥更积极的作用。如：绩效评估排名靠后的人员，根据绩效反馈的沟通结果，针对能力弱项安排相应的培训，通过绩效管理持续提升员工的绩效和能力，以达到组织绩效提升的目的。

 

　　值得一提的是，在实际的工作中，应相对淡化年终评绩效这个概念，要将全年目标分解，根据不同部门、不同岗位、不同行业线的特点来决定考评周期和考评的关键绩效指标，月度考评、季度考评、年度考评贯穿始终。年终绩效的结果应包括对员工平时的绩效汇总。只有把工作目标贯穿于日常工作过程中，并将其细化，绩效考核才不会流于形式。这样绩效评定的结果才更合理、更公平。只有结果公平了，员工认可了，绩效管理才能起到正面的激励作用，才能打造出真正的高绩效组织和高绩效文化。