绩效激励当心因小失大

 

　　绩效管理是建立在目标管理的基础上的，由于将企业的战略目标进行了层层分解，企业内的各个部门和员工都承担着组织目标的一部分。因此，从理论上讲，企业内各个部门、各个员工只要完成了自己的工作目标，确保自己的个人绩效最优，最后就一定会实现企业的战略目标，并保证组织绩效最优。然而，在企业管理的实践中很多时候却并不是这样，员工个人绩效的最优并不一定是组织绩效的最优，因此，员工在工作中不能只专注于个人的工作目标和绩效，更应该关注团队或组织的目标和绩效，否则，就可能成了蚂蚁搬家，如果每个蚂蚁用力的方向不一致，最后的合力可能为零。

 

　　还是举个实际的例子吧，大家可能更容易理解。

 

　　我在为某上市企业做咨询之前，这个公司已经建立了比较规范的目标管理体系和绩效管理体系，企业每年都要通过上下沟通制定比较系统的年度目标和计划，然后将目标进行层层分解，落实到企业各个部门和个人，并针对个人的目标计划，提取了绩效考核指标，制定了考核办法，看起来绩效管理还推行的不错，然而，在执行的过程中却出现了问题。一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，按实际情况和公司的制度规定，交货期最少不得低于60天，否则，无法保证按期交货，但营销部门说了，这是一个非常重要的客户，无论如何要接下这个订单。可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制度，应按制度规定接单；二是这个订单要保证交货期确实有很大的困难，如果生产部同意接单，到时候又不能按期交货，绩效考核时将扣生产部很多的分，同时，采购部原料采购时间也将缩短，如果不能按时采购，也面临考核扣分。但如果不接这个订单呢？流失了客户是营销部的事，完不成销售计划也是营销部的事，与生产部和采购部无关，为了保证部门绩效，生产部和采购部当然不愿意接这个订单，几个部门为此争的是不可开交，最后还是总经理意识到这个订单对企业的重要性，在答应了这个订单不列入考核之后，各部门才同意了接下订单（实际上生产部通过极大的努力，后来也按时完成了订单）。更为糟糕的是，类似的事情在企业内经常发生，严重影响了部门之间的配合，影响了员工之间的团结和协作。例如：营销部完不成销售计划责怪生产部不能按时完成生产计划，生产部不能完成生产计划，责怪采购部不能按时采购原材料，采购部不能按时采购原材料责怪财务部不能按时支付货款，财务部不能按时支付货款责怪销售部不能按时回收货款，最后形成了一个执行怪圈。

 

　　以上这个例子，实际上就是绩效管理中面临的个人绩效与组织绩效的冲突，为了个人绩效不顾组织绩效，其实，这样的例子在管理实践中还有很多。因为我们知道，在企业的各项工作中，实际上绝大部分是需要部门之间、员工之间进行配合的，不管你的目标如何分解，是不可能完全将工作分成你是你的、我是我的，彼此没有联系。因此，虽然在目标管理和绩效管理中，要将企业的战略目标进行分解，每个员工都有自己的工作目标，但这绝不意味着就可以忽视团队合作，也绝不能在工作中只顾自己不管他人。所以，我们在推行绩效管理和绩效激励的时候，如何协调这个矛盾是非常重要的，千万不能激励了个人，损害了团队。绩效激励不是激励的个人英雄主义，我们最关注的还是组织绩效的最优。

 

　　如何协调这个矛盾呢？通过我的管理实践和咨询总结，提供以下建议供大家参考。

 

　　1、进行团队意识、团队协作的培训和灌输。一定要让员工认识到团队协作的重要性，要明白组织绩效大于部门绩效，部门绩效大于个人绩效。如果二者有冲突，必须保证组织绩效的最优。

 

　　2、优化企业的绩效管理制度。将企业整体的绩效水平与部门绩效、个人绩效挂钩，使大家共同关注组织绩效的最优。具体的做法就是实行企业高层的个人绩效与企业绩效百分之百挂钩，企业中层的个人绩效与企业绩效百分之五十挂钩，普通员工个人绩效的强制分级比例与部门绩效挂钩的三挂钩原则，即：企业高层的个人最终绩效=企业绩效×个人目标绩效企业中层的个人最终绩效=企业绩效×个人目标绩效×50%+个人目标绩效×50%.个人绩效的强制分级比例与部门绩效水平挂钩，就是绩效水平好的部门个人绩效属于优等的人数就多，反之亦然。

 

　　这样做的目的就是要企业的全体员工关注于做大企业的绩效蛋糕，而不是仅仅把精力放在绩效蛋糕的分配上。

 

　　3、优化企业的绩效激励制度。与绩效管理制度相对应，企业的绩效激励制度同样要体现组织绩效的重要性。就是将企业绩效工资和绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩，企业的整体绩效好，发给员工的总的绩效工资和绩效奖金就多，反之亦然。这样，就可能出现某个部门的某些员工工作可能很出色，但却拿不到绩效奖金，原因是他所在的部门绩效很差，这样看起来有些不公平，会影响到员工的个人积极性，但是，我认为任何制度都是有利有弊的，相对于企业或团队，个人永远是次要的。

 

　　4、 可以考虑在企业内建立一些追责机制。例如：采购部没有按时采购回原材料，影响了生产部生产计划的完成，生产部可以向采购部追责，由采购部赔偿生产部的绩效扣分。但这需要建立比较规范的机制和追责流程。

 

　　绩效管理在推行的过程中，存在的问题还有很多，本文探讨的只是其中的一个。所以，我认为绩效管理也是一把双刃剑，用好了，对企业实现战略目标，提升组织绩效，激发员工积极性会起到非常大的促进作用，但如果用的不好，可能会适得其反。因此，各个企业在推行绩效管理之前，应该对绩效管理的相关知识进行深入的培训和学习，如果凭借企业自身的能力难以实现，可以借助专家的指导，切不可盲目推行，到时却画蛇不成反添足，影响了企业的管理和运营效率。