徒步旅行中的人性管理启示

 

　　隐身的导游

 

　　跟团旅游过的人都知道导游的重要性，我们团一开始也是这样，有一前一后两位导游，走在前面的游客紧跟前面导游的步伐，生怕被甩开距离后迷了路。很快有些人就发现这是条成熟的徒步路线，路边有各户外团队留下的标识，也就是说不用导游带路也不会迷路。于是“活力四射”的小朋友、体力不错的大人渐渐超过了导游，这批人形成了新的第一梯队，按照自己的节奏自顾自地向前行进，跟后面拉大了距离，导游隐身了。

 

　　启示1：有意识就有存在感。

 

　　导游一般有两项工作，一是带路，一是讲解。在徒步旅行中，讲解的工作被弱化，如果再不需要带路，导游存在的意义自然就不大了。在一个组织中，每个岗位都有各自的职责，或者说工作内容，每个人都应该有其存在的价值。然而总有些人在自己的职责范围内缺乏存在感，要么职责被他人承担了，要么职责本身就是多余的。

 

　　我们常遇到的情况是由于能力或意识不足，使得职责得不到履行。比如办公环境杂乱，一定是行政人员失职，哪怕他每天看起来很忙；比如团队缺乏斗志、没什么凝聚力，一定是团队负责人管理不善，哪怕他的专业能力很强。如果那位导游善于将游客们调动起来，让大家更有组织纪律性，一定有办法强化自己的存在感。所以说意识、责任心很重要，其次才是能力、方法。

 

　　有人晕倒了

 

　　下午路程已过半，在经历了一段长距离上坡后，有位中年女游客晕倒了。同行者将她靠坐在树旁，她慢慢有了意识。大家聚拢过来，有人说是中暑，有人说天气不算很热，应该是低血糖，于是有拿出糖来的，有扇风的，有用湿毛巾敷额头的，有搽风油精的，有呼叫导游的。导游过来后判断应该是低血糖，说含糖、喝可乐就能好转。大家照做后，晕倒者慢慢缓过来能走了。

 

　　启示2：方法在对而不在多。

 

　　人都希望别人认为自己见多识广，为避免被人认为冷漠也会做出热心的姿态，而如果为了表现自己则会表现得更加过火。工作中遇到问题后往往也是如此，表面上看大家都很积极地寻求解决，尝试五花八门的方法，管理者还经常进行鼓励，结果却不尽如人意。

 

　　问题出在三个方面：一是规范不健全，如果将问题的解决方案形成规范，就不会乱作一团了；二是职责缺失，如果明确了解决问题的责任人，就不需要其他人“瞎操心”了；三是话语权无序，如果没有责任明确到人，就应该让最适合的人获得话语权。在徒步团中，话语权首先应该给导游，如果游客中有医学背景者，可以获得更高的话语权。

 

　　愤怒的妈妈

 

　　徒步团中有个上初一的小男孩，非常活跃、健谈，一路上跟其他小朋友打得火热，完全忽视了他妈妈的存在。他妈妈一开始还试图追上他，后来则是在休息时教训他，诸如要有团队意识、不要自顾自加快速度、要注意危险之类，最后在快到终点时当着大家的面扇了他耳光，显然愤怒到了极点。

 

　　启示3：结合场景体会他人感受。

 

　　这位妈妈希望儿子多陪陪她，但几次要求他回头拍照都得到很冷谈的回应，徒步劳累后也没人照顾。换做平时，她肯定很高兴儿子能够跟其他小朋友相处融洽，但徒步时一定不愿意看到儿子将心思都用在了小伙伴身上，因为场景发生了变化，心态也跟着改变。

 

　　在跟同事相处时，如果完全不考虑对方感受，一味强调谁是谁非，美其名曰“就事论事”，结果可想而知。管理者更应该善于换位思考，处理问题时要考虑他人的感受，当事人状态好时可以批评得严厉些，反之则点到为止，另找合适的时机再交流，这就是管理的艺术性的体现。很多人的言行背后都有“弦外之音”，就像那位妈妈嘴里在说教，其实是希望儿子陪伴左右，只要对场景有足够的敏感度，就能轻而易举地“识破”，从而抓住要害。

 

　　大家多等了半个小时

 

　　在徒步的最后阶段，导游见大家疲惫不堪，让大家二选一：体力尚可者再走一段山路，体力不支者直接沿公路前往停车场，并约定好集合时间。当大家陆续到达终点并上车后，导游清点人数，发现少了一个人，赶紧联系对方，得知还在山上。大家只有在车上干等，半个小时后那人赶到，说是跟另一个团一起多走了一段路。大家无语，但已无力吐槽。

 

　　启示4：不要事后才讲规则。

 

　　企业会制定大大小小的规则，大的比如业务规范、工资发放、保密制度，小的比如报销规范、迟到处罚、着装规范，往往都是违反了规则后进行警告、处罚，就是说已经产生了不良结果。于是我们看到，对于自觉的人，没有处罚措施也能很好地遵守规则；对于不自觉的人，就算有处罚也仍然屡教不改。

 

　　我们需要的其实不是违反规则后的处罚，而是避免产生不良结果，因此过程中及时干预很重要，这就是风险防范。就像那位不守规则的游客，如果导游在前一个休息点就清点人数，就能提前发现这个人可能会影响其他人，进而可以及时通知其尽快归队。对于管理者而言，不应该整天将处罚挂在嘴边，而是要把更多精力放在违反规则的风险防范上。我们在制定规则时，除了罗列各种“不能”，还要有引导式的“应该”，并设置适当的监控节点，以便能及时发现风险。

 

　　我跟很多人谈过对管理者的定位的理解，不是“解决问题”，也就是等问题发生了再去想办法解决，而应该是“消除问题”，即如果管理到位，很多问题是不应该发生的。尽可能少用精力去想办法解决问题，而要多想办法减少问题的发生。

 

　　我们不在这里下车

 

　　徒步旅行愉快地结束了，大巴回到上海，按原计划终点站是上体馆，大多数人都在前一个站点下了车，这时有人（红衣女）说动司机将车停到了另一个地方，他们有三人在那里下车。其他人询问司机，司机的回答模棱两可，说红衣女是领队，大家一时间误以为这里就是终点站。我在即将下车时再次向司机求证，并强调这里不是原定的终点站，红衣女也代表不了我们，司机这才改成商量的口吻，问能否将我们送到南站，在我的再三坚持下，司机不情愿地将我们送到了上体馆。

 

　　启示5：避免让无辜者被敌对。

 

　　让我们梳理一下逻辑，这个事件中有三方：红衣女、司机、我，红衣女为了自己方便，说动司机更改了停车点；司机则用“领队”作为理由来说明自己的做法符合规则，并希望其他人接受所谓的新规则；我则是规则的维护者，这个规则是旅行社与游客事先做好的约定，由于我的坚持，司机觉得自己要多跑一段路，因而我成了他的敌对方。红衣女作为违反规则的始作俑者，却早已脱离事件的中心，虽然矛盾是她一手制造的。

 

　　这个逻辑是多么的似曾相识！我们在日常工作中总会遇到这样的事情，由于少数人为一己私利破坏了规则，结果制造了不必要的矛盾，无辜者被视为敌对方。仍然跟前面我们讨论的一样，我们应该想办法消除问题。如果司机坚决维护规则，红衣女的行为就不可能造成不良结果，我也就不会卷入其中而成为敌对方。只有负有责任者能够承担起责任，才不会将矛盾转嫁给“无辜者”，可能会因此得罪人，但可以避免更坏的影响。

 

　　组织中的很多矛盾其实是管理者一手造成的，因为不坚持原则、标准不一或不做表率，待冲突发生后，管理者又作为协调者来“解决问题”，还“困惑”到底哪一方更有理。如果管理者想明白自己才是破坏规则的源头，可能规则就能很好地被维护了。

 

　　总结：管理无小事，任何小事都有可能带来严重的结果。管理皆小事，要建立有序的、成体系的规则，就要从小处着手。管理者要善于洞察人性，在根源上消除问题，而不是忙于应对各种已经发生的问题。