怎样成为一位“积极介入的领导者”？

以下即为本次访谈经编辑后的内容。

沃顿知识在线：你的书名是《积极介入的领导者》，我和一位同事聊起你的这本书时，他问我：“不积极介入怎么能成为领导者呢？”这可能也是你的重要论题之一了：确实不可能，但你或许根本没意识到。你能和我们谈谈两者有什么区别吗？

沙琳·李：领导者的积极介入，是领导力的象征。你不能是位孤家寡人的领导者。然而，今天仍有很多领导者根本不会在其客户和员工所在的数字和社交渠道露面。他们根本不会参与其中。他们或许觉得自己应该参与进去，可他们就是不想参与进去，他们也不知道如何参与进去，他们对那些东西心存恐惧……到了他们弄清应该怎么做、为什么要那么做以及如何才能取得成功的时候了。这也是我写作本书的理由。

沃顿知识在线：你在本书的引言部分以IBM公司首席执行官吉尼·罗曼提(Ginni Rometty)为例说明，有些人在选择会给自己带来最大商业价值的数字平台方面考虑得非常周到。那么，一位领导者怎么进行自我判断，怎么区分具有战略价值的东西和让自己感到舒服自在的东西呢？这个问题有时候对我们来说很容易回答：“是吗，那个东西并不重要。”可我们的真实想法是：“那个东西让我不那么自在，所以，我不想要那个东西。”

李：这是个你要与自己进行的一个坦率对话，你需要自问：“我选择不去那儿，是因为它没有战略价值吗？还是因为我没有时间仔细查看它、没时间认真思考它？” 吉尼·罗曼提的情况是，她有一个推特(Twitter)账户，可她从来也没发过推文。不过他们会让账户保持开放状态，这样，她和她的团队就能看到什么时候人们在交流中会谈到她了。她用这个账户来倾听人们对她的议论。

之后，她会与人分享这些信息的内容并参与交流，不过她主要通过自己制作的视频，通过这些视频引发的对话，通过公司中的论坛和即兴讲话与公司内部人员交流。她会非常积极地参与其中，以便完成彻底转变IBM、让公司更富有创新性的目标。还有什么比这个更重要的呢？她对待推特的态度是：“去那里倾听很重要，不过这也是我使用它的全部目的了。”

沃顿知识在线：也就是说，关键问题并是我要使用哪个平台或者我是否要使用某个平台，而是要明确我去那里要了解什么以及如何使用它，是吗？

李：更重要的问题是，我为什么要使用这个平台呢？同样，原因并不是因为出现在那里很重要，而是为了完成某个战略目标。这就是领导者使用这些工具与普通人在那里现身的区别所在。很多领导者会以个人名义使用这些渠道，不过怎么把它们用于工作、怎么用它们完成自己的领导目标，却让他们感到不知所措。

所以，我们又回到了你的目标是什么的问题。在本书中，我们一开始就提出了你的目标是什么的问题。作为一位领导者，你想取得什么目标呢？你怎么测评目标的完成情况呢？之后，所有的步骤都要服从这些目标。

沃顿知识在线：我发现很有意思的一点是，你在书中谈到，作为一个群体，中层经理人正在这种转变中挣扎，因为他们不再是高层领导者和普通员工之间沟通的首要线路。现在，高层领导者很容易接触客户、接触员工、接触一位从未谋面的首席执行官。因为中层经理人明天就可能成为需要积极介入的高层领导者，那么，你给这些人的建议是什么呢？你怎么确立自己的角色呢？不管你在公司中处于什么层次。

李：这是个很好的问题，因为他们觉得自己被困在了中间。过去，他们大权在握，因为他们可以掌控上传什么信息、下达什么指令。可现在，人们都可以直接沟通了。作为中层经理人，我的角色是什么呢？员工的看护人？我应该做什么呢？他们必须将自己的角色从信息传递者重新定位为交流促进者，也就是成为促进所有信息流动的人。实施上，他们可以建立更强大的网络，可以参与到整个组织的交流中去，而不仅限于与自己团队的交流，所以，这个变化实际上给他们提供了权力和影响力的全新资源。他们处在领导力正在与其头衔分离这一变化的关键位置。他们所面临的问题更多的是谁会跟随你、跟随你的领导、跟随你的想法，谁会倾听你讲述的故事，你的选择必须是完成公司的目标，而不仅仅是你自己的目标。

沃顿知识在线：是的。因为引领人们的不再是某个头衔，而是某个人以及某个人带给自己的感受。

李：是的。这就涉及到了关系问题。所有的领导力都是渴望领导他人的人和愿意追随他人的人之间的关系。但现在，领导力已经不再来自你的地位了，不再来自他人的头衔、直接管理责任或者预算了。在这个需要跨筒仓(silos)、跨越组织不同层次来完成工作的世界里，领导力变得比以往更重要了。

沃顿知识在线：所以，从很多方面来说，这样的领导力就要求(他们)拥有某些技术。如果你是个对技术不甚了了的领导者，你怎么能深入其中呢？你在本书中谈到，领导者掌握这些技术不应该成为团队中千禧世代员工的工作，不应该成为团队中技术员工或者精通技术的员工的工作。可作为一位领导者，你怎么利用这些人在知识、专业能力和自己经验上的优势，但又不会把你利用技术的需求变成他们的专职工作呢？

李：只要你能在线购物，你就能发推文。其中涉及到的更多的是你的艺术观和科学观。你要说些什么呢？你什么时候参与其中呢？你要讲述什么样的故事呢？这就是领导的艺术。领导者知道自己怎么做就是领导之道。现在，不管出于什么理由，他们都要面对一种全新的技术，(在这种情境中)他们对领导之道充满信心的感觉都消散了，因为他们不知道怎么利用这些技术。

虽然这些技术的使用有其基本原则和基本礼仪，不过我发现，与教会千禧世代的某个人如何利用这些技术来领导他人相比，教会一位领导者如何利用这些技术成为一个(积极参与)的领导者要容易得多。(千禧世代的人)在生活中并不了解领导之道，更不用说通过这些渠道(来领导)了。而这些领导者则可以重新获得信心——比如说，“他们知道想要完成什么目标”。他们从需要从他人那里获得的技巧是，“这是我想讲述的故事，那么，讲述这个故事的最佳方式是什么呢？这是我想获得的成果，那么，在这些渠道中，我为取得这些成果需要建立什么样的恰当渠道、使用什么样的恰当工具和语言呢？”

沃顿知识在线：因为推特和Facebook的广泛使用，很多这类技术促进了人们之间的快速沟通：一位领导者必须立刻做出反应，或者如果他们想要那么做的话，就可以立刻做出反应。我想知道的是，这是否会让人们有些“恐惧”呢？因为他们再也不能像10年、15年或者20年前那样有时间进行思考和处理信息了。当领导者需要立刻阅读某个他们从未见过面的客户的信息时，他们怎么在满足客户需求的同时依然显得真诚呢？你怎么让真诚和适宜达成平衡呢？

李：好的，我们先来谈谈真诚，之后，我们再聊聊应对速度的问题。如果你想一想便会知道，真诚并不是人天然拥有的品质。因为人们都有脆弱性，对他人都有一定的信任度，都愿意讲真话、愿意保持开放态度。所以，你在和他人的关系中要展现出真诚。如果你对表达方式没有信心，对于与他人在这些渠道中构建的关系没有信心，只是随随便便地走进其中，那么，期望你立刻就能表现出自己的真诚就勉为其难了。作为一个起始点，我让领导者们从倾听开始。这样，可以让你了解别人想听到什么。之后，再开始讲故事，那些故事要能激起他们付诸你希望看到的行动，而且还必须是他们喜欢听的，你要让这两个环节保持一致。我发现，讲故事是个非常好的起点，因为每个人都喜欢听故事。人们喜欢听的，是你根据自己的观点和自己的角度讲述的故事。

不过我经常说的是，没人想知道你中午饭吃了什么，不是吗？那些东西并不有趣。不过他们喜欢听到你在吃午饭的时候都说了些什么。你认为什么东西很重要呢？给我讲一个你和某位能让你更多地思考将目的和使命统一起来的员工、客户或者合作伙伴交流的故事吧。那就是他们想从你那里听到的东西，那就是你展现真诚的机会。

沃顿知识在线：应对速度怎么把控呢？怎么在这个过程中掌控适当的速度呢？

李：人们都有这样一种感觉，因为所有的事情都是实时发生的，所以，你必须实时回应。从某种程度上来说，你确实应该这么做，不过我认为，我们过高估计了迅速响应的重要性。除非处在危机时刻，否则，你完全可以选择自己何时以及如何参与其中。这很重要，因为你不可能对所有的事情都做出回应。这样的交流并不是电子邮件(一定要回复)，也不是作为领导者的你必须付诸实施的行动。事实上，就参与什么的问题，你应该有非常严密的计划和明确的目标，因为这可以表明，什么东西对你来说是真正重要的，什么东西对组织来说是很重要的，之后，再对那些东西予以关注。

沃顿知识在线：我想，即便你想参与所有的事情，其实你也没有足够的时间。

李：参与所有的事情是不可能的，所以，你必须有所选择。

沃顿知识在线：是的，这让我想到了你谈到的另一个驱动变化的因素——大数据。我想知道的是，积极参与的领导者如何将数据的使用与故事和真诚整合到一起呢？你怎么判断如何使用数据、如何提出恰当的问题呢？如果我们想的话，现在我们都可以搜集大量的数据，可问题的关键是，你怎么使用它们、使用哪些数据呢？

李：我的同事苏珊·埃特林格(Susan Etlinger)在“你到底用这些大数据干什么？”这个问题上做了很多研究工作。我们经常谈到的一个话题是，最困难的并不是积累巨量的数据……做到这一点其实相当轻松，我们很容易把很多数据聚拢到一起。最困难的部分是提出恰当的问题，以便搞清楚要收集什么数据，再有，你希望(用数据)来回答什么问题。同样，这些问题也是由你的战略目标决定的。

比如说，你的一个目标可能是“我们想接触新受众并进入一个新市场”。那么，你希望获得的大数据就是：这个市场的现状怎么样？人们都在干什么？他们彼此之间都交流些什么？他们关心什么东西？什么东西能刺激他们呢？他们的心理统计特征是什么样的？你怎么和他们讨论你的品牌呢？他们怎么议论你们的竞争地位？有了这些非常具体的问题，我们接下来就可以提出如下问题了：好了，能帮助我做出这些决策的数据都是什么呢？我怎么才能获取让我了解人们都在想什么、能让我开始与他们建立关系的合适数据呢？

沃顿知识在线：你认为有没有什么特定的平台或者特定的数据类型，领导者应该给予更多的关注但却被他们中的很多人忽视了呢？

李：“非结构化数据”(unstructured data)可能就是其中最重要的一种，这种数据是对某些特定主题的评论，比如在推特上发布的图书更新链接，你们组织内部的议论也可归为此类。那么，你怎么更好地倾听呢？我建议的方法是大规模倾听，不是只用耳朵倾听，不是倾听一个又一个客户的声音，而是用你的“眼睛倾听”，因为你可以更快地阅览大量信息。这是一种能让你感到舒服自在的浏览技巧和深度挖掘技巧。这种倾听方式与统计学的方式相去甚远，但是，你能就此获得对市场现状和公司内部状况的感受，能了解它们的气氛和脉搏。

这么做只需数秒钟的时间。一天只需花费数分钟的时间，就可以完成登录、进入推特页面和企业仪表盘(dashboards)、进入内部社交网络、浏览几个推送。不妨看看你能从中发现些什么。

沃顿知识在线：这么做而且要取得很好的效果，还需要你放弃对叙事的预期。这让我想到了以前当记者时的生活，我一直觉得，最重要的是，倾听消息提供者的讲述时，不要自己判断故事会怎么演绎，因为故事的展开方式可能和你的预期南辕北辙。我想，对想这么做的领导者来说，这一点也同样很重要。他们必须忘记自己脑子里的叙事，忘记对叙事的预期，对不同的表述抱持开放的态度。

李：……我觉得他们倒不一定完全放弃。他们要有自己的观点，也就是说，他们要明确这就是我的观点。我能证明它吗？为了证明和调整自己的观点，我还需要弄清其他什么东西、添加什么东西？我是调整它还是彻底改变它呢？我能证明自己可以了解既有事实吗？没有什么比了解外面的现状更重要的了。

我一直在和首席执行官们交流，他们都说，最艰难的部分就是了解事实。外面的现状到底是什么样的呢？因为外面的现状非常模糊，而且他们与现场的距离非常遥远。在他们和员工、前线、商店和各地的客户之间隔着很多层面。而这么做则可以让他们看到尚未消失的、没有经过润色的事实的本来面目。他们渴望看到这样的事实。

沃顿知识在线：你在本书中为人们制定数字化转变计划提出了一个工作表方法。你能简单谈谈这种方法的主要特点吗？你建议读者怎么将这种方法与他们从本书中学到的其他东西整合到一起呢？

李：好的。按章节排列的工作表就是你制定的计划。计划总是由你的目标开始：你想完成什么目标？我了解的每一位领导者都很清楚自己的目标。不妨把目标写下来。通常情况下，你会有三个到五个目标……(其中也包括)目标是否真的完成的测评标准。这些测评标准不一定是数字，也可以是对现状和未来状态的描述。可你怎么知道是否真的完成了目标呢？

之后，将注意力转向大规模倾听、分享对现状的观照结果并参与到转变中去。那么，你怎么才能让这三个环节帮助你完成那些目标呢？只需采用工作表的方法即可，不过不是专注于特定的渠道，不是从技术手段开始，而是从你的目标开始，之后向自己提出这样的问题：怎么靠这些行为让我完成那些目标呢？