“走出去”战略与国际化人才

2001年中国加入世贸组织后，在本土环境竞争增加的同时，开拓国际市场有利于本土企业利用国际资源、走向世界，实现中国市场与世界竞争市场的全面接轨。2000年，“走出去”战略上升到“关系我国发展全局和前途的重大战略之举”的高度，经过十二年的发展，我国企业的对外投资取得了明显成就。2001年到2012年，对外直接投资累计总额超过4000亿美元。2012年，对外直接投资创下流量878亿美元的历史新高，中国成为世界三大对外投资国之一。

 

我国对外直接蓬勃发展的同时，也暴露出许多问题，主要包括投资主体单一（国有企业比重过大）、投资领域单一（集中于资源类领域）、投资失败率高、跨国经营能力较低等。投资失败给我国“走出去”企业带来巨大损失。统计数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率（指已宣布的跨境交易被撤回、拒绝或听任其过期失效的比率）为全球最高，达到12%；2010年，这一比率降至11%，但仍为全球最高。相比之下，美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。跨国经营能力方面，据联合国贸发会研究，2013年，中国前100跨国企业的跨国经营指数平均13.98%，低于世界前100的64.7%的水平，也低于发展中国家37.91%的水平。中企联将中国企业500强和美国企业500强进行纵向对比后发现，2013中国企业500强的营业收入、资产总额增速都高于2013美国企业500强，但资产净利率、净资产收益率、收入利润率明显低于美国企业，这说明两国大企业的规模差距在缩小，但经营质量差距却在拉大。

国际化人才短期是导致对外投资失败和跨国经营能力较低的最大瓶颈，是我国企业亟待解决的问题之一。根据2008年博鳌论坛上，麦肯锡的调查，88%的企业高管认为缺乏人才是海外并购难以成功的首要原因。

我国企业走出去的国际人才短缺问题十分严峻。入世之后，国有企业，特别是央企，凭借雄厚的资金实力，迅速成为我国对外直接投资的主要主体。2009年，我国对外直接投资企业中，国有企业比重达曾高到67%。截止到2012年底，我国境外直接投资企业前20强中，有16家是央企，2家是国企，民营企业仅有2家。2012年，中石油、中石化、中海油“三桶油”的海外并购金额创下254亿美元的历史新高。而国有企业决策层及管理层外国人才比例普遍较低。挑选跨国经营较为成功的跨国公司（壳牌集团）、中国民营企业（联想集团）和国有企业（中石油、中石化）代表进行比较，壳牌集团的外籍董事的比例达到66.67%；联想集团为45.45%，中石油和中石化董事会成员中，具备长期跨国工作经验的人才（也包括中国人）才分别仅有1位，差距较为明显。

具体来说，我国境外直接投资的国际化人才短缺的原因主要包括：

第一，劳动力市场的国际化人才短缺。中国企业面临一个严重缺少国际人才的国内劳动力市场，根据麦肯锡研究，2005年中国未来的全球顶尖企业将需要多达75000名具备跨国经营能力的领导人才，而当时只有3000-5000名人才符合要求。到2020年，中国用人单位将需要1.42亿受过高等教育的高技能人才。如果劳动者的技能不能进一步得以提升，中国将面临着2400万的人才供应缺口。

第二，国企人才老龄化严重。据调查显示，我国央企高管中51-60岁的人占到65%，平均年龄53.83岁，而韩国上市公司高管平均年龄为52.5岁，海尔、华为这样大型民企高管的平均年龄仅有47.5和46岁。绝大多数年龄偏大的领导者无论在外语能力还是国外经验和对国际环境的熟悉程度上，都弱于年轻人才。

第三，国有企业对国际人才在跨国经营中发挥作用认识不足。据美世公司的调查，企业认为留住关键人才是跨国并购成功的第二关键的因素，而从近期的收购案例中可以看出，而随着中国国有企业经济实力的迅速崛起，“不差钱”的中国企业海外并购时往往将注意力放在打价格战上，“拍脑袋”决定，并购策划准备不足，对日后的跨国经营人才的培养和开发上也考虑不足。

总体来说，按照跨国并购流程来看，我国企业海外并购需要的国际化人才一般为三种，第一是跨国并购前期，熟悉国际并购规则、具备国际投资分析能力的人才；第二是并购过程中，了解跨国并购业务的企业兼并的财务和管理型人才；第二是跨国并购完成后，能胜任在异国工作的管理和专业技术人才。90年代以来，大量投资银行等中介机构的兴起，承担了跨国并购的专业顾问和媒介任务，这类人才多存在于大型国际投资银行中。第一类和第三类人才存在于企业中，是影响企业跨国并购成败的关键人才。例如2013年中海油收购hr369.com美国优尼科的过程中，就是因为在并购前期，缺少熟悉当地的法律规则、政治游戏规则和商业游戏规则的人才，导致中海油提出收购的时机欠佳，最终导致国会议员的反对。而2005年上汽并购韩国双龙后，如果上汽具有懂韩语的中高级管理人员，就不必保留双龙的原有管理团队，与双龙工会的沟通会更加通畅，从而可以缓解韩方人员的民族主义情绪，避免很多不同意见迟迟得不到解决的局面。

第一、加大全球招聘的力度，提高管理队伍的国际化水平

请外国高级人才在企业做高层管理是众多国际企业的用人标准。如尼桑聘请了巴西人卡洛斯·戈恩为CEO；索尼的美国CEO也为索尼的发展做出了极大的贡献；而在李嘉诚的企业里面也有大量的外籍人才，包括来自加拿大、法国、欧洲等等的很多人才。但在中国本土企业里，聘请外籍人才担任高管职位的概念并未普及，不仅如此，高层管理职位也是变动频繁。如果中国企业要想真正走出去，就必须运用好国际人才，其中最重要的就是中国广大的在海外受过教育的留学生。据统计，2008年中国有140万人出国留学，而回国的留学生有30多万人，加上香港的几万人，近40万的“海归”人才，是中国企业发展的强大后备力量。

中国企业走出去还要加强自身的管理力度。首先在招聘上就要与国际接轨。如国内的全球人才招聘，应该是全球人才国际定价，不能用中国的体制。中国企业内部工资有等级，体制内的也有工资标准，这个标准不能是一刀切的，必须要有一个新的、随着市场变化的标准。其次，我们应该更多的采取扩大董事会和独立董事的作用，走出去的企业，应该更多的聘请有国际经验的人做独立董事或董事。在这方面，联想堪称表率。联想的董事里面有一半以上都外国国籍的，董事会里面很多国际化的人士。但更多的中国本土企业还没有国际化的团队，很多是家族式企业，有的是民营企业，有的还是武大郎开店，不是特别放得开。同时，我国企业在观念上也必须进一步解放。很多企业在管理上还停在“做好家乡市场，做好国内市场”的初级概念上，殊不知，不进攻便要被人攻。国际竞争已经迫在眉睫，不做国际化拓展，后劲便会大大地不足，包括汇源果汁被收购也是一个很好的例子。所以企业走出去，在观念上也要进一步开拓。

第二，发挥国外华人华侨的力量，协助企业海外并购和运营

早在跨国公司进入中国的时候，这些企业都会积极引进新华人。在改革开放之后6、7千亿美金的外资引进，70%是靠华人引进的。同理，我们以后走出去的话，不说有70%，哪怕有50%是靠海外的华人网络把中国企业带出去，都是一个巨大的进步。但在这个方面中国企业的思想还需要进一步解放、放宽。所以我们需要培养更多的国际化人才，特别是用好我们已有的国际化人才。据我所知，现在中国的博士研究生有80%留在美国，甚至有报道称“中国已成为美国博士的头号培养国”。如果这些人才我们能吸引回国并好好利用的话，对我国企业走出去会有不可估量的价值。不光如此，还包括从外企聘用有国际经验的人才，这些都会使中国企业走出去走得更好，也可以避免中海油收购优尼科时出现的失误。具体操作时，可以通过海外华人华侨社团，建立海外国际人才网和数据库，随时保持与海外华人华侨的联系，跟踪他们的动态，定期宣传国内企业境外投资的国际人才需求。

第三，促进海归企业与本土企业对接，形成人才和资金的互补

近年来，海归的回国创业潮已成为我国一个重要的现象。截至2012年底，我国千人计划已经引进3317名海外高层次海归，其中接近1/4在中关村创业。我国留创园数量近一年来迅猛增加，创业人员数量已超过4万人。大量的海归回国创业，不仅带回来国外先进的技术，也将国际先进的管理经验带回国内。大量懂得跨国经营甚至并购、投资的管理人才存在于海归企业中，民营企业如果与海归企业合作，可以利用起这部分人才。并且，民营企业与海归企业各有不同的资源比较优势，民营企业往往资金雄厚，但技术和管理相对落后，而海归企业虽然怀揣先进技术、拥有国际人才，但资金匮乏，因此，二者合作互补性十分强。如果大量的民营企业、或者国有企业和海归企业合作，将十分迅速的提高企业国际化人才比例，提高海外投资的成功率。

第四，加强本土国际化人才的培养

本土国际化人才的累积是根治我国企业国际化人才短期的根本路径。目前，中石油等大型国有企业拥有充足的资金，有能力对员工进行国际化能力培训。民营企业在这方面普遍不具备资金等培训条件。我国政府和社会组织在扶持民营企业走出去的过程中，可以将人才培养和培训列为重点。授人以鱼不如授人以渔，要投入更多的资金培养更多的国际化民营企业家和管理人才。